Главная Общепит Что писать в самооценке работника пример. Особенности кадровой работы на предприятии

Что писать в самооценке работника пример. Особенности кадровой работы на предприятии

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Вопрос заключается в следующем: могут ли такие виды оценки быть объективными и могут ли они добыть полезную информацию для менеджеров компаний или специалистов HR?

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Исследование, в котором сравнивались оценки с разных сторон (например, со стороны коллег, начальников, подчиненных и со стороны самого оцениваемого), показало, что оценки человека со стороны коллег, начальников и подчиненных практически совпадают, а самооценка имеет существенные отличия. Кроме того, некоторые люди выглядят в своих глазах лучше, чем при оценках со стороны. На самом деле, исследование показало, что те люди, которые наиболее точны в своей самооценке, имеют лучшую эффективность работы и большую вероятность продвижения по службе. А вот те, кто имеют низкую эффективность работы, зачастую и не подозревают об этом.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

1. Пол! Да, мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст! Старшие сотрудники и те, кто имеет большим сроком службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы. От части так происходит потому, что опытные сотрудники нуждаются в обратной связи, ведь… они уже знают все то, что им нужно знать. Но они могут ошибаться.

3. Разум. Более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка. Люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь. Актер-комик всегда знает, как прошло его представление. Библиотекарь, который получает меньше обратной связи, может в меньшей степени оценить свою работу. Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку повысить точность своей самооценки и ее результатов.

Переоценка

Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. Например, 80% служащих высшего звена включают себя в лучшие10% профессионалов своей категории. Проблемы переоценки:

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок?

1. Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки. Кроме того, частое проведение формальных оценок (чаще, чем раз в год) и неформальная обратная связь по эффективности работы также могут оказаться полезными обратными связями.

2. Поощряйте поиск обратной связи. Компании могут имплицитно или эксплицитно поощрять людей искать обратную связь. К примеру, менеджеры могут сначала собирать информацию из разных источников, прежде чем проводить формальную оценку своих подчиненных. Можно снабдить людей различными техниками поиска обратной связи. Топ менеджеры могут подать хороший пример, когда поиск обратной связи включен в составление обратной связи по их личному поведению/эффективности.

3. Организуйте обучение. Иногдапростое предупреждение попыток преувеличения самооценки может дать хороший результат.

4. Предоставляйте нормативную информацию. Позвольте людям видеть, насколько эффективно они работают, какими навыками и способностями обладают по сравнению с другими людьми. Например, на моем курсе занятий в программе MBA я всегда позволял студентам знать все экзаменационные баллы (без имен, разумеется). Таким образом, они получали представление, как их баллы сочетаются с баллами других учащихся. Например, студент набрал 85 баллов за экзамен - это хороший результат, но 13 из 30 студентов набрали 86 и больше. По сравнению с другими 85 получается уже не так отлично.

5. Позвольте людям знать заранее о тех вещах, которые будут оцениваться. Если человек должен будет выполнить программу оценки своей эффективности, то логично сначала ознакомить его с критериями оценки. Таким образом, человек может вести наблюдение за своим поведением в областях, представленных на проверку.

6. Попросите своих сотрудников проводить свои самооценки публично. Люди не станут сильно увлекаться завышением своей самооценки, если будут знать, что другие наблюдают за тем, как они себя оценивают. Возможно, они захотят показать свою скромность или присутствие других людей заставит их быть более объективными и честными, но, тем не менее, завышение самооценки будет пресечено.

7. Располагайте информацией для проверки соответствия результатов самооценки. Например, если человек знает, что его статистика по торговле доступна другим, в своей самооценке он будет придерживаться большей точности.

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Приблизительно 5% американских компаний используют некоторые виды самооценок как часть процесса оценки эффективности работы своих сотрудников. Например, некоторые правоохранительные органы используют метод самооценки как часть процесса оценки своих сотрудников, так как очень часто они работают в одиночку, и по некоторым критериям никто другой не может оценить их работу. В других компаниях метод самооценки применяется для сбора начальной информации для руководителя, готовящегося к проведению оценки эффективности работы сотрудников. Остальные компании проводят сравнения и обсуждения результатов самооценки сотрудников и оценки тех же сотрудников руководителями.

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе и сам сотрудник, и его/ее руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы и встречаются для их обсуждения. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. Руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника до обсуждения, чтобы у него была возможность подготовить обоснования своей более низкой оценки. Вот компании, которые посчитали такой вид оценки эффективным: Glendale Savings и Loan в городе Глендэил, Калифорния и Lincoln Electric в городе Кливленд, Огайо.

2. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). Затем оба приходят к соглашению как можно формально оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

3. Только самооценка. При таком подходе сотрудник в одиночку проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Такая система применяется во многих компаниях, где руководитель во время проверки просит сотрудника провести самооценку. General Electric использовал только метод самооценки для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по службе.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

4. Повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии. Так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы.

5. Дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

1. Сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело. Поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

4. Сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Компании с системой совместного управления добиваются лучших результатов. Когда для компании становится приемлемым совместное принятие решений, процесс оценки эффективности работы тоже может осуществляться совместными усилиями. Но традиционные корпоративные культуры со строгой иерархией, в которых руководители наделены большей формальной властью и влиянием, сталкиваются с трудностями при внедрении метода самооценки в процесс оценки эффективности работы.

2. Сотрудникам необходима обратная связь и информация для того, чтобы иметь суждения, основанные на фактах. Если сама работа или руководитель не дают им обратной связи, и они не располагают информацией о том, как работают другие сотрудники, тот у них больше шансов провести неточную самооценку.

3. Неформальные самооценки иногда могут быть более предпочтительны, чем формальные. Просто попросите сотрудников проанализировать свою эффективность и оценить себя – это может оказаться лучшей стратегией, чем формальная оценка в письменном виде.

4. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудника, чем для оценки с целью пересмотра вознаграждения или продвижения по службе. Преподаватель Гарвардского университета Терри Бир (Terry Beehr), например, считает, что оптимально компания проводит две проверки в год, одни из них полностью преследует цели развития сотрудников, а вторая выявляет объекты продвижения по службе, повышения и понижения. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудников, ведь на нем обсуждаются сильные и слабые стороны, а также области, требующие обучения/развития.

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Самый лучший совет, который может быть дан относительно использования метода самооценки при отборе, - это не использовать! Метод самооценки не рекомендуется применять в процессе отбора. Многие исследования показали, что в этом контексте не существует никакой связи между самооценкой и эффективностью работы. Например, обнаружено, что самооценка не имеет никакого отношения к результатам центра оценки, оценки эффективности работы коллегами и способностям сотрудника. Кроме того, в некоторых случаях самооценка имеет обратное значение (не валидна) и негативно сказывается на эффективности работы. Одно исследование показало, что люди, которые дали себе наивысшие балы при самооценке, были либо отвергнуты как кандидаты на вакансию администраторами по персоналу, либо сами покинули работодателя прежде, чем закончились сроки их контракта, в отличие от людей, давших себе более скромные результаты. Предполагается, что такая не-валидность может быть связана с тем, что люди со слабо развитой способностью самосовершенствования стараются скрыть это свое качество.

В таком случае, лучше спрашивать кандидатов об основаниях под каждую способность или компетенцию. Например, такие выполненные задания, как успешное проведение переговоров по контракту или письменные отчеты являются лучшим индикатором будущей эффективности, нежели собственная оценка человеком своих способностей по ведению переговоров или письменной речи.

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

25% всех американских компаний используют некоторые виды восходящей обратной связи или обратной связи – 360 градусов, описанной выше. Обычно помимо оценки подчиненных, коллег и начальников, оцениваемого человека просят провести самооценку по форме. Затем ее результаты сравниваются в числах или графиках с результатами, представленными другими людьми. Таким образом, выявляются так называемые «слепые пятна» или области, в которых человек оценивает себя выше, чем его оценивают окружающие. Это дает возможность открыть глаза на некоторые моменты, человек начинает осознавать, что в глазах окружающих он выглядит по-другому, нежели видит себя сам. Метод самооценки в этом случае очень полезен.

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

3. Используйте метод самооценки для обсуждения вопросов по развитию сотрудника, а не принятия решений по его оцениванию (продвижению по службе/вознаграждению).

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

Переоценка

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок?

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

Вывод

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.

Самооценка - это процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений.

Вопросы, которые возникают при это, заключаются в том, является ли подобная оценка объективной и может ли она предоставить необходимую информацию менеджерам по человеческим ресурсам.

Процесс самооценки

Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Вдобавок, некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Однако, исследование показывает, что те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. С другой стороны, те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности.

Факторы, которые способствуют правильной самооценке

Будьте женщиной! Мужчины более чаще, чем женщины, поднимают собственную самооценку, в то время, как женщины более открыто принимают негативную обратную связь.

Будьте молоды! Более взрослые работники предпочитают завышать самооценку, так как считают, что они не нуждаются в обратной связи и уже достаточно много знают, чтобы их учили.

Будьте умны! Более интеллектуальные индивиды дают более точную самооценку, возможно, потому что они имеют лучшую память или лучше интегрируют информацию о самих себе.

Имейте невысокое самолюбие! Индивиды с развитым чувством самоуважения не всегда готовы воспринимать негативную обратную связь.

Получайте больше прямой обратной связи! Любые источники обратной связи помогут индивиду увеличить точность самооценки.

Наполнение самооценки

Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Так, индивиды оцениваю себя выше, чем есть на самом деле. Например, среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях:

Индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки.

Индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику.

Индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии.

Что может быть сделано для того, чтобы улучшить точность самооценки?

Предоставить обратную связь. Большинство компаний предоставляют своим менеджерам анонимную обратную связь от их коллег по результатам оценки 360 градус. Исследования показали, что данная методика позволяет снизить в будущем расхождения между самооценкой и оценками от коллег.

Поощрять поиск обратной связи . Топ менеджеры должны способствовать установлению благоприятной атмосферы для обмена обратной связью внутри организации.

Организовывать тренинги. Часто предостережение индивидов от завышения самооценки приводит к более точным результатам.

Предоставлять нормативные группы. Необходимо позволить индивидам сравнивать свои результаты, способности и навыки с другими.

Попросите разрешение индивидов на опубликование результатов по самооценке. Работники менее предрасположены завышать результаты самооценки, если будут знать, что их увидят коллеги.

Использование самооценки при проведении ассесмента (оценки персонала)

Существует три основных способа использования самооценки при проведении ассесмента персонала:

Руководитель и работник оцениваются вместе. При совместной оценке, и оцениваемый и его начальник независимо заполняют одинаковую форму. После заполнения анкеты они встречаются для того, чтобы сравнить результаты и обсудить возникшие расхождения в оценках.

Руководитель и работник проводят совместную оценку . В данном случае, руководитель и работник встречаются для того, чтобы обсудить предыдущие результаты деятельности работника. После этого они приходят к соглашениям относительно того, как работник будет формально оценен в оценочной форме. Данный подход может быть не применим в иерархичных/традиционных структурах.

Только самооценка . В данном случае, работник сам заполняет оценочную форму и передает ее руководителю, который бы мог изменить оценки, которые он считает неправильными.

Преимущества использования самооценки

Работники ощущают, что процесс проходит справедливо.

Предоставляет инструменты, которые увеличивают коммуникации в процессе оценки.

Подчеркивает различия во мнениях между работником и оценивающим.

Работники вынуждены анализировать собственные результаты деятельности перед собеседованием с руководителем.

Предоставляет больше информации о результатах деятельности работника.

Недостатки использования самооценки

Работник может ожидать, что его оценки будут итоговыми и попадут в его персональный файл.

Менеджеры/работники могут подумать, что их авторитет/роль подвергается сомнению.

Работники специально могут завышать рейтинги, если будут думать, что это может заставить руководителя поставить более высокие баллы.

ВВЕДЕНИЕ

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность - чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:

1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);

2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;

4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;

5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.

Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.

Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.

Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.

Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.

Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.

Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.

Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.

Важным моментом в системе ФОСД является включение элемента самооценки. Согласно теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями и после этого обязательно сравнивают свой результат с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологическая напряженность.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы. Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить метод самооценки в точный и совершенный механизм саморазвития, мотивации, инициативы и трудовой активности; в средство саморегулирования и самоконтроля.

1.3 Технология проведения ФОСД

При осуществлении ФОСД используются самые различные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о крупных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:

1) по крайней мере, трех уровнях формирования оценки:

На самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;

Оценка рабочим коллективом работника;

Оценка отделом кадров, который осуществляет методическую помощь руководителя звена при выставлении оценки; собирает оценки, организует картотеку всех данных о персонале фирмы, проверяет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников; подготовляет оценки для их утверждения вышестоящими руководителями; подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;

2) по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных критериев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определенных условиях) премии; так и берется во внимание при развитии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизонтальном плане;

3) по крайней мере, трех контрольных картах (формулярах) при осуществлении ФОСД:

Собственно формуляр для ФОСД;

Формуляр для самооценки;

Карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квалификации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.

1.4 Внедрение системы ФОСД

Одной из важнейших проблем является внедрение системы ФОСД в российские организации и фирмы. Необходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевременной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.

Наиболее важным в процессе внедрения ФОСД является достижение результатов, которые бы выразились в повышении трудовой мотивации самоконтроля при выполнении трудовой деятельности и активности при достижении целей организации. Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества. Одной из причин является несовершенство должностных инструкций, проявляющееся в отсутствии дифференциации обязанностей должностных лиц. Другой причиной являются факторы ситуативного характера, а также субъективные особенности людей, осуществляющих оценивание. Оценка по основным профессиональным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка является наиболее сложной и ответственной, так как она должна дать общее впечатление о деятельности руководителя или коллектива.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, которым является руководитель, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание деятельности личности производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом не следует ограничиваться констатацией факта выполнения или невыполнения функции, необходимо вскрыть причины, обусловившие тот или иной факт.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности личности и основывается в равной степени на прошлой и текущей деятельности.

Экспрессивное оценивание личности относится исключительно к текущей деятельности. Снять влияние эмоционального давления, далеко не всегда объективного, способны коллективные формы оценивания, являющиеся более совершенными, разносторонними и менее пристрастными.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей. Существует несколько установок, которые часто не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Первая установка - руководитель пытается почти всегда при оценивании личности подчиненного ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что способствует формированию у него уверенности в своих силах и возможностях.

Вторая установка - здесь применяются различные формы - активное отрицательное отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при положительных результатах. При «реакции умолчания» подчиненный будет активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если все попытки окажутся тщетными, то это вызовет у работника безразличие к оценкам деятельности.

Третья установка представляет собой «баланс» первой и второй, который проявляется в двух вариантах: преимущественно положительная оценка с элементами порицания и наоборот, преимущественно отрицательная оценка с элементами положительной поддержки. Данная установка применяется при наличии большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом, оказывает положительное влияние на личность.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности.

При подготовке характеристики важно учитывать цель и организацию, для которых она предназначена. В ней необходимо отразить аспекты профессиональной деятельности и социальной активности личности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

1.5 Поведение человека в организации

Поведение человека в организации определяется следующими факторами:

1) его собственными личностными чертами;

2) условиями формирования индивидуальной деятельности (особенности группы, в которую включен работник; условиями совместной деятельности, своеобразием страны, в которой работает человек).

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной системы, память) и социальных факторов (образование, жизненный опыт, привычки, круг общения).

В качестве основополагающих начал поведения человека выделяют следующие три компонента:

1) мотивация;

2) восприятие - процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. На восприятие оказывают влияние обстоятельства как объективного, так и субъективного характера (ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки);

3) критериальная основа поведения человека - устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор и принятие решения по поводу его поведения.

Существует несколько факторов, определяющих поведение личности:

1) круг общения: личный, включающий эмоциональные связи, и служебный, определяемый должностными инструкциями;

2) роль, характеризующая совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими состояниями и местом в управленческой иерархии. На ролевое поведение влияют характер индивида, использование им своей роли, ее приемлемость для индивида;

3) статус - оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида.

У работника есть две степени свободы в построении своего поведения в организации:

1) принимать или не принимать существующие в организации формы и методы поведения;

2) принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

В связи с этим делением можно выделить несколько типов личности:

1) приспособленец: характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации;

2) бунтарь: не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации и все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации;

3) оригинал: возникает много трудностей во взаимоотношении с коллегами и руководством;

4) преданный и дисциплинированный член организации: старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречия с интересами организации.

Человек как личность проявляется в административном поведении в таких качествах, как объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.

Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей.

Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он так же может быть склонен к доминированию.

Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Для служащих с высокой степенью социальности стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом.

Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.

В научно-исследовательских учреждениях работники делятся на три категории:

1) генератор идей – люди, рождающие идеи (3%);

2) активные эрудиты – люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10%);

3) ремесленники – люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87%).

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

Ч н =V p =(150+26) 10 11=19360

а) Численность работников на начало года: Ч н =19360 чел.;

б) Принято рабочих в течение года: Ч п =180 чел.;

в) Выбыло рабочих в связи с уходом на пенсию и призывом в армию: Ч в =80 чел.;

г) Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Ч у =30 чел.

1) Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):

где Ч с – списочное число работников на конец периода, рассчитывается по формуле (2):

Ч с = Ч н +Ч п –Ч в –Ч у, (2)

Ч с =19360+180-80-30=19430 чел.

2) Коэффициент оборота по выбыванию рассчитывается по формуле (3):

3) Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4):

4) Коэффициент стабильности или постоянства кадров рассчитывается по формуле (5):

где - численность работников, состоящих в списках предприятия в течение всего периода (с 1 января по 31 декабря), рассчитывается по формуле (6);

Ч н –Ч в –Ч у, (6)

19360-80-30=19250 чел.

где- средняя численность работников, рассчитывается по формуле (7):

Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец года; число поступивших и выбывших за период; источники прибытия и причины ухода. Коэффициенты сменяемости, текучести и стабильности показывают уровень интенсивности движения работников. С помощью этих коэффициентов можно сделать выводы о работе предприятия.

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

Необходимо рассчитать рост производительности труда по факторам в расчете на 1 рабочего и 1 работника промышленно-производственного персонала (ппп) и возможное высвобождение работников (%). В таблице 1 приведены факторы и соответствующие им значения.

Таблица 1 – Факторы и значения

1) Рост производительности труда от снижения трудоемкости рассчитывается по формуле (8):

где - рост производительности труда, %

Снижение трудоемкости единиц продукции, %

2) Рост производительности труда при улучшении рабочего времени, рассчитывается по формуле (9):

где -рост производительности труда из-за улучшения использования рабочего времени, %;

Остаточный (планируемый), базовый (фактический до внедрения) процент потерь рабочего времени;

3) Потери рабочего времени могут быть сокращены путем снижения непроизводственных затрат, например при снижении количества брака, рассчитывается по формуле (10):

где - рост производительности труда из-за сокращения непроизводительных потерь, %;

Плановое и базовое (до внедрения мероприятия) значение непроизводительных потерь (величина брака),%

4) Рост производительности из-за увеличения удельного веса основных рабочих, рассчитывается по формуле (11):

где - рост производительности из-за изменения удельного веса основных рабочих, %;

и - соответственно планируемый и базовый удельные веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, %.

5) Рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, рассчитывается по формуле(12):

где - рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, %;

и - плановый и базовый уровень специализации, кооперации, %.

6) Определение роста производительности на одного рабочего и одного работника промышленно-производственного персонала, рассчитывается по формуле (13):

Ч р =У р Ч с (13)

где Ч р – количество рабочих, чел;

У р – удельный вес рабочего на конец периода = 0,5;

Ч с – количество работников на конец периода, чел.

Ч р =0,519430=9715 чел.

В таблице 2 приведены факторы и соответствующий рост производительности труда на одного рабочего и одного работника.

Таблица 2 – Факторы и рост производительности труда

	Рост производительности труда
	1 рабочего	1 работника
1. Снижение трудоемкости продукции
2. Сокращение потерь рабочего времени
3. Изменение поставок по кооперации
4. Снижение брака
5. Изменение удельного веса рабочих

7) Общий индекс производительности труда, рассчитывается по формуле (14):

где - общий индекс производительности труда, %

Индекс роста производительности труда из-за i-го фактора, рассчитывается по формуле (15):

где - рост производительности i-го фактора.

1,0641,0461,0161,0431,023=1,206 или 120,6%

8) Возможное высвобождение работников рассчитывается по формуле (16):

где - количество рабочих, чел;

Общий индекс производительности труда, %

Исходя из полученных результатов видно, что при снижении трудоемкости, при улучшении рабочего времени, при снижении брака, из-за изменения уровня специализации, кооперации, а так же при увеличении удельного веса основных рабочих произошел рост производительности труда. Учитывая эти факторы, можно рассчитать индекс роста производительности труда на предприятии, что приведет к возможной экономии человеческих ресурсов предприятия.

2.3 Расчет заработной платы при следующих показателях

РасценкаР=140

Объем работ, шт,V р =19360

Премия за выполнение задания, %П з =25

Премия за каждый процент перевыполнения задания, %П пз =1,7

Выполнение задания, %П вз =105

1) Определение фонда оплаты труда за выполненный объем работы, рассчитывается по формуле (17):

где - фонд оплаты труда за выполненный объем работ, руб;

Р – расценка за одно изделия, руб;

Объем работ, шт.

2) Вычисление величины премии за выполнение планового задания, рассчитывается по формуле (18):

где - величина премии за выполнение планового задания, руб;

Премия за выполнение задания, %

3) Расчет процента премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (19):

где - процент премии перевыполнение задания;

Процент премии за каждый процент выполнения задания;

Уровень выполнения задания, %

4) Определение величины премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (20):

где - премия за перевыполнение задания, руб.

5) Суммируя фонд оплаты труда, премии за выполнение задания и премии за перевыполнение задания определяется величина заработной платы Ф по формуле (21):

Ф=2710400+677600+230384=3618384 руб.

Механизм начисления заработной платы зависит от форм и систем заработной платы, которые определяются с учетом многих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности). Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

C ПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. - Москва, 2002. - 639 с.

2. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. – Феникс, 2001. – 500 с.

3. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/Спивак, В.А. - Питер, 2000. – 600 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Как проводится процедура самооценки работниками своей квалификации в соответствии с уровнями профессиональных стандартов?

Ответ

Ответ на вопрос:

С 1 июля 2016 года вступает в силу статья 195.3 ТК РФ, которая определяет порядок применения профессиональных стандартов. Законодатель, установив в определенных ситуациях применять обязанность применять профессиональные стандарты, не разработал механизм внедрения и применения профстандартов.

Не пропустите: главная статья месяца от эксперта-практика

5 главных заблуждений про профстандарты.

Для многих коммерческих организаций применение профстандартов не носит обязательный характер. Простандарты применяются ими в качестве ориентира для составления должностных инструкций, формирования кадровой политики и т.п.

Процедура оценки (самооценки) квалификации работников также не установлена. Каждый работодатель определяет ее самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .

Со временем в помощь работодателям будут организованы специальные центры оценки, в которых в добровольном порядке сотрудники как по собственной инициативе, так и с подачи работодателя смогут пройти экзамен на соответствие профстандарту. В настоящий момент для таких центров оценки только .

Подробности в материалах Системы Кадры:

Учим сотрудников самооценке

Цель самооценки

Вне зависимости от того, как часто проводят и грамотно организуют оценку персонала, сотрудники, как правило, при этом испытывают стресс и внутренне сопротивляются процессу. Нередко это состояние снижает эффективность работы и ухудшает климат в коллективе. Особенно негативно на сотрудников влияет ситуация, когда они после оценки не получают оперативную обратную связь и не понимают, в каком направлении развиваться.

Избежать этого можно простым и доступным любой организации способом - научите сотрудников проводить ежемесячную самооценку.

Алгоритм такой самооценки довольно прост. Каждый сотрудник совместно с непосредственным руководителем формулирует свои цели на месяц, преимущественно цели обучения, а также несколько показателей производительности, так называемые критерии оценки.

Далее сотрудник работает в своем ритме, а в конце месяца выставляет себе оценку. После этого он опять встречается с руководителем. Они обсуждают результат работы и самооценки сотрудника. Руководитель дает сотруднику обратную связь, сотрудник делиться своими идеями, и они совместно планируют работу и направление развития сотрудника на будущий месяц. Так повторяется из месяца в месяц.

Благодаря такому подходу сотрудники учатся грамотно ставить цели, адекватно оценивать себя и результат своей работы, вовлекаются в деятельность организации и получают шанс проявить свои скрытые таланты. В результате повышается эффективность работы сотрудников и компании в целом, а это и есть главная цель любой кадровой работы.

Обучение самооценке

Чтобы сотрудники сознательно и ответственно отнеслись к процессу самооценки, необходимо их замотивировать, обучить инструментам оценки и объяснить, как их будут курировать и контролировать в этом процессе.

Для начала проведите общее собрание, на котором объясните цель и правила самооценки. Сотрудники должны понять, для чего им предстоит ежемесячно проводить внутреннюю аттестацию и ревизию своих результатов. Для этого объясните, что такой подход к оценке позволит каждому ежемесячно получать обратную связь от своего руководства, самостоятельно управлять процессом и реализовывать свои идеи и инициативы, что неминуемо приведет к профессиональному и личностному росту.

Таким образом, и работодатель, и сотрудники получат максимальную выгоду от такого сотрудничества.

Правила самооценки

Обучите сотрудников правилам самооценки. Они довольно просты. Сотруднику необходимо ежемесячно задать себе вопросы:

насколько я преуспел в выполнении плана работ и развития?
каких целей не удалось достичь?
в каких средствах, в какой информации или поддержке я нуждаюсь, чтобы работать лучше?

Чтобы улучшить качество процесса самооценки, объясните сотрудникам, что им необходимо:

ставить перед собой как большие, так и малые цели, чтобы к моменту аттестации они уже решили некоторые из поставленных задач;
четко понимать, как соотносится каждый аспект их работы с достижением их основных целей и глобальной цели компании;
быть предельно честными перед собой и руководством. Ведь цель такого упражнения - помочь сотрудникам в улучшении результатов и достижении мастерства, так что, если они пытаются логически обосновывать свои неудачи и оправдать собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на тех и других, они зря теряют время.

Контроль самооценки

Если сотрудникам сложно выполнять самооценку в одиночестве, соберите небольшую группу для проведения регулярных самостоятельных аттестаций. Когда сотрудники поймут идею и им станет действительно не все равно, они начнут поддерживать инициативу друг друга и будут искренними в оценке деятельности своей и своих коллег.

Чтобы дисциплинировать сотрудников, назначайте им четкие даты контрольных встреч, проводите данные встречи регулярно и в указанные сроки. На первом этапе внедрения самооценки рекомендуется присутствовать на встречах сотрудника с его непосредственным руководителем, чтобы помогать давать обратную связь и разрабатывать план развития сотрудника.

Руководители должны на своем примере показывать, что они серьезно и ответственно относятся к данному заданию. Они должны не только уметь давать качественную обратную связь, но и поощрять стремления подчиненных к самооценке. При этом важно учитывать индивидуальные особенности каждого.

Материал из КСС «Система Кадры»

Готовые решения для службы персонала на vip.1kadry.ru

Дата копирования: 17.06.2016

Примечание: приведенные материалы из ВИП-версии Системы и гиперссылки могут использовать только пользователи, имеющие доступ именно к ВИП-версии.

2. Ситуация : Как применять профессиональные стандарты

Внедрение профстандартов

Законодательство не регламентирует порядок внедрения профстандартов. Поэтому каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из нормативных требований, потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации ().

Примерный перечень этапов по внедрению профстандартов может быть таким:

сформировать рабочую группу (комиссию). В состав группы включите представителей ключевых подразделений. Например, представителей службы персонала, юридического отдела, бухгалтерии. Приказ о создании рабочей группы издайте в ;
утвердить план-график работ по внедрению профстандартов;
ознакомить руководителей подразделений с законодательной базой по внедрению профстандартов. Для этого можно организовать корпоративный семинар или провести презентацию утвержденного плана-графика работ;
реализовать мероприятия, предусмотренные планом-графиком работ;
подвести и систематизировать итоги работы рабочей группы и утвердить отчет о результатах внедрения профстандартов.

Важный этап - это разработка плана графика. С учетом особенностей трудовой деятельности в организации и обязательности внедрения профстандартов укажите, что необходимо сделать и к какому сроку, а также ответственных исполнителей и итоги работы. То есть план-график составляют в . В него могут войти, например, такие этапы:

1) анализ и изменение локальных актов организации. Например, . Ознакомление работников с запланированными изменениями;

3) определение потребности в повышении квалификации работников, выбор образовательных программ;

4) на соответствие профстандартам.

Вопрос из практики: Как проверить сотрудника на соответствие требованиям профстандарта

Законодательство не регламентирует данный порядок. Каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .Актуальные кадровые изменения

Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут.
В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.
Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».
В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.
Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.