Характеристика существующей системы планирования на предприятии. Система планирования производства
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:
- монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
- жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
- ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
- концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
- замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.
Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:
- централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;
- доминирование планирования над остальными функциями управления;
- жесткий государственный контроль за деятельностью всех субъектов хозяйствования;
- директивность всех плановых решений и т.п.
Основными задачами народнохозяйственного планирования являлись:
- обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, устойчивого сбалансированного роста и рационального размещения народнохозяйственного комплекса;
- ориентация всех звеньев экономики на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;
- всемерное развитие прогрессивных форм организации общественного производства;
- ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;
- улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, увеличение прибыли и рентабельности субъектов хозяйствования.
Обеспечить на основе единого плана сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного организма, каким является экономика страны, немыслимо без централизованного распределения ресурсов. Поэтому на практике народнохозяйственное планирование сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, территориально-производственными комплексами, стройками, предприятиями и объединениями. В орбиту влияния центрального планирующего органа были втянуты все основные фондодержатели, на долю которых приходилось до 85% материальных ресурсов. Однако такой подход не только не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства и товарооборота с реальными возможностями народного хозяйства, но и порождал массу противоречий, что в конечном счете приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.
По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра как принципов, так и средств и методов практической реализации. К сожалению, ни в теоретическом, ни в практическом аспекте работа по адаптации планирования к рыночным условиям хозяйствования проведена не была. Планирование как инструмент управления было отвергнуто, что сделало экономику неуправляемой.
Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако автоматически этого не произошло и произойти не могло. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления на микро- и макроуровне. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления. В этом отношении можно сказать, что потеря управляемости экономикой в период перехода к рынку состоит в ослаблении плановых функций, а порой в их полной ликвидации в то время, когда рыночные методы не получили необходимого развития.
Более того, сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут. Необходимо на плановой основе создать условия для их формирования, такие как разгосударствление, приватизация, реструктуризация, санация и т.п. Без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Поэтому в период рыночного реформирования экономики роль государства как субъекта планирования должна не ослабляться, а, наоборот, усиливаться.
Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть формы планирования.
1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.
Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.
В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.
Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.
Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
2. В зависимости от срока , на который составляется план , и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.
Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении (например, демографические процессы, духовная жизнь).
На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.
На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т.п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.
В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.
Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.
На основе тактического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.
На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.
Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Тем не менее в практике планирования тактический (технико-экономический) план может составляться на долгосрочную перспективу с лагом более 5 лет и принимать форму перспективного плана. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль - цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.
Следует иметь в виду, что стратегическое планирование принципиально отличается от перспективного технико-экономического планирования. Общее состоит в том, что обе формы планирования относятся к перспективному планированию. Принципиальные различия между ними приведены в табл. 2.1.
Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
- определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
- осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
- ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.
Таблица 2.1
Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования
|
Основные характеристики |
Стратегическое планирование |
Перспективное технико-экономическое планирование |
|
Более 5 лет |
Более 5 лет |
|
|
Обеспечить долговременные конкурентные преимущества и выживаемость предприятия в перспективе |
Определить важнейшие параметры производственно-хозяйственной деятельности на долгосрочную перспективу |
|
|
|
|
|
Способ достижения целей |
Установление баланса между внешней средой и внутренней структурой предприятия |
Оптимизация использования ресурсов предприятия |
|
Методы обоснования плановых решений |
Интеллектуальные техники планирования, SWOT-анализ, матричное позиционирование |
Преимущественно формальные методы |
|
Оценка эффективности решений |
Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде |
Эффективность использования ресурсов |
|
Концентрация внимания планового персонала |
Преимущественно внешняя среда |
Преимущественно внутренняя структура предприятия |
|
планирования |
|
|
Окончание табл. 2.1
|
Основные характеристики |
Стратегическое планирование |
Перспектив! юе тех! шко-экономиче- ское планирование |
|
планирования |
|
|
|
Степень дифференцированности показателей |
||
|
Достоверность плановой информации |
Относительно низкая |
Относительно высокая |
|
Механизм формирования целей |
Общие направления и способы достижения целей |
Декомпозиция целей на подцели и задачи |
В конечном счете ОКП позволяет:
- сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
- обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
- четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.
Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.
Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.
Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инфестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
- текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
- возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
- предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
- целесообразности оказания мер государственной поддержки.
- 4. В теории и практике планирования могут также выделяться
другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:
- а) по степени охвата
:
- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
- б) по объектам планирования
:
- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
- планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
- планирование действий, например специальных продаж, наем кадров;
- в) по сферам планирования
:
- планирование сбыта (целей сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развития сбыта);
- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
- планирование инвестиций, финансов и т.д.;
- г) по глубине планирования
:
- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
- д) по координации частных планов во времени
:
- последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
- е) по учету изменения данных
:
- жесткое планирование;
- гибкое планирование;
- ж) по очередности во времени
:
- упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);
- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Планирование - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.
Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.
Цель данной работы - изучить систему планов предприятия.
Теоретическая часть. Система планов предприятия
1. Понятие планирования
В сознании многих людей, живущих в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко возникают ассоциации с Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения целей, с существованием только узкого диапазона действий в интервале "не выполнили план" - "перевыполнили план".
Однако, планирование, по своей сути, является чуть ли не основой и теоретической базой деятельности предприятия.
Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Планирование занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала предприятия.
Главное в планировании в условиях рынка - это соотношение предполагаемых расходов с ожидаемыми результатами, ориентация на всемерное снижение затрат. Это направление планирования особенно актуально для нашей страны, поскольку есть данные, что в СССР затраты на производство аналогичных товаров порой в 2-3 раза превышали достигнутые за рубежом.
Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.
Что касается нашей страны, то несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.
Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже смешанных и частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:
1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации и 2) разрыв хозяйственных связей. Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая таким образом проблему выживания.
Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.
Одним из идеологических мифов недавнего прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
планирование руководство централизованный
2. Система планов на предприятии и их взаимосвязь
В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:
По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;
По методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;
По времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);
По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;
По стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;
По степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;
По типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.
В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.
По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.
Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:
Формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:
Составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
Организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;
Контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.
Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.
Заключение
Ещё классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
Проясняет возникающие проблемы;
Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
Улучшает координацию действий в организации;
Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
Способствует более рациональному распределению ресурсов;
Улучшает контроль в организации.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен во впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти такие конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, большой рост и большой успех фирмы очень часто связаны не с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того многие предприятия, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности
Нельзя создать раз и навсегда единую рациональную систему планирования, как нельзя забыть о реалиях меняющегося мира. Поэтому качественный план требует периодического уточнения. Оно будет зависеть не только от новой информации, но и от опыта, подготовленности и интуиции работников. Чтобы план действительно был полезным, он должен выполнять роль помощника в управлении, но никак не главного действующего лица в бизнесе.
Таким образом план - не цель, а возможное средство достижения цели. это средство помогает улучшить будущее. Его действенность определяется объективным пониманием жизни и субъективными управленческими решениями, которые должны стать действиями по саморегуляции объекта хозяйствования ради достижения выбранных целей жизнедеятельности.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Определим виды и содержание внутрифирменного планирования.
Список использованных источников
1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: Инфра-М, 2000. 392 с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. 416 с.
3. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. / В.А.Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, Рилант, 2010. - 486 с.
4. Грибов В.Д. Сущность и принципы бизнес-планирования // Центр дистанционного образования - сайт. URL: http://www.elitarium.ru/2004/06/01/sushhnost_i_principy_biznesplanirovanija.html
5. Емельянов Ю. Взаимосвязь прогнозирования и планирования // Авторский сайт по прогнозированию и планированию. URL: www.future-control.ru/page/forecasting-planning
6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 2008. 432 с.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. / А.И. Ильин - Мн.: Новое знание, 2007. - 518 с.
8. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. М.: Гардарики, 2005. 584 с.
9. Менеджмент. Герчикова И.Н. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. -- 512 с.
10. Петрова В.В. Внутрифирменное планирование в экстремальных условиях хозяйствования: на примере промышленности Удмуртской Республики: дис. … канд. экон. наук. Ижевск, 2003. 242 с.
11. Поделинская И.А., Унгаева И.Ю., Бянскин М.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2004. 152 с.
12. Почекутова Е.Н. Система внутрифирменного планирования в промышленности: дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2007. 141 c.
13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.
14. Фролова Т.А. Экономика предприятий: конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005 г. // Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/books/m170/7_3.htm
15. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. Под ред. Соломатина А.Н. СПб.: Питер, 2009. - 560 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие планирования, этапы и методы его осуществления. Особенности реализации планов и принципы планирования. Разновидности планов и их классификация. Система планирования в ОАО "ВолгаТелеком". Рекомендации по совершенствованию системы планирования.
курсовая работа , добавлен 22.04.2014
Сущность, назначение, цели и основные этапы процесса планирования в организации; формы и виды планов. Организация системы планирования на предприятии на примере кафе "Версаль": анализ внутренней и внешней среды; разработка и выбор стратегии деятельности.
курсовая работа , добавлен 12.06.2013
Сущность и принципы планирования, его классификация, механизмы и подфункции, виды: стратегическое, оперативное и текущее. Основные звенья текущего плана производства. План предприятия и его характеристика. Виды и содержание внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 08.12.2013
Изучение типов и видов планирования на торговом предприятии, анализ плановых показателей и их взаимодействие с нормативами. Исследование системы показателей планов на примере сети магазинов "Тамара" и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 15.07.2010
Работа посвящена стратегическому планированию – особому виду плановой работы, которая заключается в разработке стратегических решений в форме прогнозов, проектов, программ и планов. Характерные особенности и содержание стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 07.01.2009
Сущность, этапы, процессы, характеристика основных видов, цели планирования на предприятии. Особенности организации, создания и исполнения проекта. План как выражение результатов процессов планирования. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков).
реферат , добавлен 08.12.2009
Сущность и функции планирования. Принципы плановой деятельности. Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации. Анализ отклонений как средство контроля затрат. Система маркетинга в условиях кризиса.
курсовая работа , добавлен 07.06.2013
Анализ деятельности предприятия в условиях перехода к рыночной экономике. Методики технико-экономического планирования и разработки планов экономического и социального развития. Выбора управленческих решений в конкретных производственных ситуациях.
отчет по практике , добавлен 02.09.2010
Сущность и принципы системы планирования. Оценка качества разрабатываемых планов. Краткая экономическая характеристика предприятия ОАО "Саханефтегазсбыт", организация системы сбыта. Структура отдела по бюджету. Совершенствование системы планирования.
курсовая работа , добавлен 10.09.2013
Сущность бизнес-планирования, основные виды бизнес-планов. Организация производственного процесса. Производственная программа сбыта. Характеристика производителей аналогичной продукции. Риски и их анализ. Стратегия при участии в подрядных торгах.
одна из составных частей
управления, состоящая в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Осуществляют планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например производственное, финансовое, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне предприятий, а государственное планирование носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.
В сельском хозяйстве планирование базируется на определенных принципах, которыми необходимо руководствоваться при составлении планов. Они имеют объективную основу и могут использоваться при любых социально-экономических отношениях, продолжают действовать при изменении аграрной политики.
Основными принципами планирования являются следующие:
? непрерывность - процесс планирования должен осуществляться на предприятии постоянно, разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу по мере их выполнения, систематически корректироваться;
О точность - планы должны быть конкретизированы и систематизированы в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия; гибкость - планы должны менять свои параметры, отражая изменения внешней или внутренней среды; оптимальность - на всех этапах планирования должна присутствовать возможность выбора наиболее эффективного варианта решений, обеспечивающего или максимизацию прибыли, или минимизацию затрат, или достижение других целей организации; экономичность - расходы на планирование должны быть соизмеримы с выгодой, получаемой в результате реализации грамотно составленных планов развития организации на длительную и краткосрочную перспективу.
В планировании используется совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов.
Методы планирования - совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей и плана в целом.
Суть основных методов планирования, применяемых в сельском хозяйстве, сводится к следующему: абстрактно-логический метод - изучение определенных явлений и процессов, выделение общих существенных признаков, что позволяет абстрагироваться от предмета исследования и с помощью логики осуществить познавательную деятельность; балансовый метод - разработка натуральных и стоимостных балансов, среди которых выделяют трудовые, материальные, земельных угодий, энергетические, финансовые и др.; метод позволяет скоординировать и увязать все показатели и достичь сбалансированности количественных пропорций; программно-целевой метод - выбор реально поставленной цели функционирования и разработка в соответствии с ней нескольких вариантов взаимосвязанных экономических и социальных программ развития предприятия; метод сравнительного анализа - выявление лучших результатов среди существующих, определение факторов, обеспечивающих получение заданных результатов; расчетно-конструктивный метод (вариативный) - выбор наиболее эффективного варианта достижения конечной цели предприятия и обоснование мероприятий по освоению оптимального варианта решения; метод применяется наиболее часто при разработке перспектив развития отдельных направлений деятельности предприятия - финансовой, экономической и т.д.;
О экономико-математический метод - оптимизация производства в целом или отдельных технологических процессов, а также выбор оптимальных организационно-экономических и технико-технологических решений. Метод позволяет найти наилучший вариант использования материально-технических ресурсов предприятия, перспективных направлений практических действий для получения оптимальных результатов;
О нормативно-ресурсный метод - экономическая оценка производственного потенциала хозяйства (подразделения) по основным факторам процесса производства.
План - научно обоснованная программа экономического и социального развития предприятия, его подразделений на определенный период, обязательная для выполнения и включающая систему производственных и социально-экономических мероприятий по реализации поставленной цели и конкретных задач.
По продолжительности периода, для которого разрабатывается план, выделяют: стратегический, тактический, опера
тивный (текущий) планы, различия между которыми определяются возможностями вариативного изменения ресурсов, сроков прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Так, стратегическая перспектива позволяет в течение длительного периода времени поменять все ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактические планы охватывают период времени, когда одни ресурсы можно варьировать в широких пределах, а другие - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного числа факторов производства и в определенных пределах. В зависимости от особенностей деятельности и масштабов предприятия конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегический, тактический, оперативный, могут сильно различаться.
При разработке планов на уровне предприятия осуществляется следующая последовательность действий:
О анализ и оценка внутренней и внешней среды;
О определение стратегических альтернатив;
О выбор стратегии;
о определение стратегических целей;
О разработка стратегического плана (план организационно-хозяйственного устройства, план социально-экономического развития предприятия);
О среднесрочное планирование (бизнес-план инвестиционного проекта, бизнес-план предприятия);
О текущее планирование (годовой производственно-финансовый план, производственные планы отделений, ферм, участков);
О обратная связь между уровнями планирования, которая обеспечивает отсутствие противоречий и реализацию целей планирования на различных уровнях;
О оперативное планирование - технологические рабочие планы по периодам работ, хозрасчетные задания, сметы, планы-наряды, декадные, месячные и квартальные плановые задания в животноводстве, промышленных производствах;
О реализация планов;
О контроль результатов выполнения планов.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу (более 5 лет) и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сфер деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров (рис. 12.1).
Стратегический (перспективный) план (план организационно-хозяйственного устройства) сельскохозяйственного предприятия - документ, обеспечивающий сохранение преемственности в развитии и реализации перспективы вне зависимости от смены руководства, включающие направления и показатели, ориентированные на заданную перспективу. Основной целью перспективного планирования являются разработка и осуществление мер по повышению конкурентоспособности производимой продукции, выбор направлений наиболее рационального использования материальных и финансовых ресурсов.
Рис. 12.1. Уровни планирования и виды планов, разрабатываемых на предприятии
План организационно-хозяйственного устройства состоит из двух частей:
1) перспективы развития рациональной системы ведения производства по комплексу отраслей. Основные элементы: юридический статус сельскохозяйственного предприятия; природные и организационно-экономические условия производства; специализация, концентрация и масштабы хозяйства, внутрихозяйственных подразделений и отраслей; система ведения растениеводства и животноводства, вспомогательных производств, подсобных предприятий и промыслов; капитальные вложения, основные средства; электрификация, механизация и автоматизация сельскохозяйственного производства;
О рабочая сила, ее воспроизводство;
О результативные показатели;
2) перспективы социального развития трудового коллектива (объектом социального планирования является коллектив предприятия, а предметом - социальная сфера его жизнедеятельности).
План социального развития сельского производственного коллектива представляет собой научно обоснованную комплексную программу преобразований, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, духовных и физических качеств работников, рост их материального благосостояния. Основной его целью является обеспечение требуемого уровня социального развития коллектива. План включает следующие разделы: совершенствование социальной структуры коллектива и
социально-экономических условий, стимулирование труда, развитие инфраструктуры, личного подсобного хозяйства, повышение социальной активности работников.
Таким образом, перспективный план предприятия выступает основой его рациональной деятельности и формируется исходя из собственных интересов предприятия, действующих программ, с учетом прогноза конъюнктуры рынка.
Планирование на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) позволяет определить ресурсы, необходимые предприятию для реализации стратегического плана. Разработка среднесрочных планов предполагает определение стратегии производственной и маркетинговой деятельности сельскохозяйственного предприятия на среднесрочную перспективу на основе действующего законодательства, информации о конъюнктуре рынка и оценки собственных возможностей. Предприятие самостоятельно определяет основные направления и базовые параметры своего функционирования. Среднесрочный план более конкретен, включает разработку производственной и социальной программы, т.е. систему ведения хозяйства с обоснованием развития производственной и социальной инфраструктуры предприятия.
При разработке планов на среднесрочную перспективу следует учитывать, что по объемам производства рынок сельскохозяйственной продукции и продовольствия будет дефицитным еще довольно длительный период. Вместе с тем ограничи-
телями станут качество, ассортимент и цена продукции. Поэтому другим важнейшим компонентом стратегии развития хозяйства является выбор технологий, обеспечивающих наименьшие удельные затраты на единицу произведенной и реализованной продукции. Кроме того, поскольку социальные параметры в значительной мере определяют долговременные намерения работающих, а также пенсионеров и других владельцев долей, они должны быть четко обозначены на перспективный период. Это относится к мерам по охране труда и улучшению его условий, устранению безработицы, подготовке и повышению квалификации кадров и др.
Бизнес-план можно отнести и к среднесрочному планированию, так как он может охватывать период от 3 до 5 лет, и к текущему планированию, если он охватывает период до одного года. Это документированный результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке. Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, различающихся степенью детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.
Необходимость в составлении бизнес-плана возникает, как правило, в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия, изменении его организационно-правовой формы, изменении направлений его производственной и коммерческой деятельности, при выходе на внешний рынок, привлечении инвестиций.
В большинстве случаев бизнес-план развития сельскохозяйственного предприятия мало отличается от производственно-финансовых планов совхозов и колхозов, поскольку разрабатывается формально и не достигает поставленных целей.
В условиях рыночных отношений особое значение приобретает разработка текущих планов.
Разработка текущих планов в настоящее время принципиально отличается от этой работы в дореформенный период: сейчас предприятия полностью самостоятельны в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и по ряду других показателей.
В этих условиях важной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. В свою очередь в обязанности маркетинговой службы входят изучение рынка, прогнозирование спроса на продукцию, планирование ассортимента, ценообразование, изучение спроса и предложений по материально-техническому обеспечению.
Основой для составления годового производственно-финансового плана деятельности сельскохозяйственного предприятия, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год, является стратегическое и среднесрочное планирование. В годовом плане сохраняются количественные и качественные показатели, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площадей под определенные культуры, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций. Годовой план разрабатывают по большему числу показателей, детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.
При формировании годового плана производственно-финансовой деятельности используют различные методы планирования. В отсутствие нормативов применяют вспомогательные формы, которые прилагают к плану. С их помощью рассчитывают потребность в семенах, кормах, включая страховые и переходящие фонды, минеральных удобрениях, определяют число работников и фонд заработной платы, сумму амортизационных отчислений, себестоимость продукции по статьям затрат и т.д. Основной бланк плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия содержит около 30 форм, которые группируются по следующим основным разделам: юридический статус, организационная структура, основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности, основные показатели производственной программы, ценообразование, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность. Разделы «Ценообразование» и «Финансовый план» обычно не заполняются, хотя именно они характеризуют уровень рыночных отношений, так как многие сельскохозяйственные предприятия в результате реформ, сокращения производства, недостатка средств и задолженности оказались в стороне от цивилизованных рыночных отношений. Однако ни
одно предприятие не может осуществлять производственно-финансовую деятельность без плана.
Годовые формы планов внутрихозяйственных подразделений (отделений, бригад) разрабатывают, обращаясь к формам, методике и порядку составления годового плана всего хозяйства. При их разработке используют формы, рекомендуемые Минсельхозом РФ. Качество разработки планов оказывает непосредственное влияние на развитие хозрасчетных отношений на предприятии. Они содержат в основном технико-экономические показатели производственной деятельности и плановые сметы затрат.
Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства, обеспечивающих ритмичную работу предприятия, как правило, на срок до одного года. В процессе оперативного планирования осуществляются разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Посредством оперативного планирования осуществляется систематический контроль за ходом процесса производства. По срокам составления и действия оперативные планы наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны, их составляют регулярно (декадные, месячные, квартальные плановые задания и др.), что придает им свойство непрерывности.
В растениеводстве разрабатывают: оперативные рабочие планы по периодам сельскохозяйственных работ - весенний, включая подъем ранних паров; ухода за растениями, парами и сеноуборки; уборки ранних зерновых, посева озимых и продажи зерна; уборки поздних культур и зяблевой вспашки; зимний; планы-наряды на выполнение отдельных работ; оперативные планы реализации продукции с указанием объемов и сроков ее продажи на рынке с учетом периода уборки и переработки; оперативные планы обслуживания техники.
Составляют планы-графики работ вспомогательных и обслуживающих производств - ремонтной мастерской, автотранспорта, живой тягловой силы, складского хозяйства.
В животноводстве составляют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, покупке и продаже скота и кормов по периодам года в межхозяйственных объединениях, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.
Подсобные производства разрабатывают оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.
Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.
1. Система планирования на предприятии.
1.1. Формы планирования и виды планов.
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.?
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов :
- Монополия
государственных предприятий, обусловленная
преобладанием государственной собственности;
Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.?
- С
точки зрения обязательности
плановых заданий
:
- - директивное
- - индикативное
планирование
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
- долгосрочное планирование (перспективное)
- среднесрочное планирование
- краткосрочное планирование (текущее)
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
- По
содержанию плановых
решений выделяют:
- тактическое планирование
- оперативно-календарное планирование
- бизнес-планирование
Стратегическое планирование , как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.?
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование . Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно - календарное планирование . Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
- Определяется
время выполнения отдельных операций
по изготовлению сборочных единиц изделий
и изделий в целом путем установления
сопряженных сроков передачи предметов
цехами-поставщиками их потребителями;
Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.?
Бизнес – планирование . Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.?
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
- Текущего
и перспективного планирования развития
предприятия, выработки (выбора) новых
видов деятельности;
Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
Целесообразности оказания мер государственной поддержки.
- 4.В
теории и практике планирования
могут также выделяться
другие виды планирования
, охватывающие
как главные, так и второстепенные аспекты
этого процесса.
- В частности,
планирование можно классифицировать
по следующим категориям:
- общее планирование , охватывающее все аспекты проблемы;
- частичное планирование , охватывающее только определенные области и параметры;
II. По объектам планирования :
- целевое планирование , относящееся к определению стратегических и тактических целей;
- планирование средств , относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
- программное планирование , относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
- планирование действий , например, специальных продаж, наем кадров;
III. По сферам планирования :
- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
- планирование инвестиций, финансов и т.д.
IV. По глубине планирования :
- агрегированное планирование , ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
- детальное планирование , например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
V. По координации частных планов во времени :
- последовательное планирование , при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
- одновременное планирование , при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
VI. По учету изменения данных :
- жесткое планирования;
- гибкое планирование;
VII. По очередности во времени :
- упорядоченное (текущее) планирование , при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
- скользящее планирование , при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
- внеочередное (эвентуальное) планирование , при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.
1.2. Факторы, влияющие на выбор формы
планирования.
В
практической деятельности предприятия
используют различные виды планирования,
а чаще всего их комбинацию.
Совокупность различных видов планирования,
применяемая одновременно на конкретном
хозяйствующем субъекте, называется
формой планирования.
Выбор
той или иной формы планировании
зависит от многих факторов. Доминирующее
положение среди них занимает
специфика предприятия. Например, фирма,
занимающаяся изготовлением одежды,
планирует свою продукцию не более
1-2 лет, а судостроительная верфь –
не менее 5-10 лет.?
Среди
множества факторов,
влияющих на форму
планирования можно
выделить три основные
:
а)
Факторы, обусловленные
спецификой фирмы
(концентрация капитала, уровень механизации
и автоматизации управления фирмой,
географическое расположение фирмы
и т.п.)
Здесь
содержание плана принимает различные
формы в зависимости от общих
условий воспроизводства, научно-технологического
развития, методов и особенностей
управления фирмой.
Важнейшим
из факторов, определяющих внутрифирменного
планирования, является концентрация
капитала
. Например, минимальный
размер основных производственных
фондов в ряде отраслей американской
промышленности составляет сотни
миллионов долларов. Концентрация
капитала усиливается за счет
процессов диверсификации и интернационализации
капитала.
Влияние
научно-технического прогресса на
производственный процесс и управление
им выражается в усложнении разделения
труда и выпускаемого изделия и, как
результат, усложнение организационно
– технической структуры предприятия
и объединения.
В
структуре крупнейших компаний имеются
десятки научных лабораторий, сотни
производственных подразделений, сложная
система материально-технического
обеспечения и сбыта готовой продукции,
включающая агентов по сбыту и
предприятия технического обслуживания
потребителей их продукции. Это выдвигает
жесткие требования к координации участников
производства, необходимости планирования
их совместных усилий.
Немаловажное
значение имеет и тот факт, что
в последнее время в экономике
многих стран наблюдается значительное
отставание темпов роста платежеспособности
населения от темпов роста производственных
мощностей. Данное обстоятельство
приводит к усилению роли сбыта
в деятельности компаний. В этом случае
маркетинг становится важнейшим объектом
планирования на предприятии.
Существенное
влияние на процесс внутрифирменного
планирование оказывает механизация
и автоматизация управления
, что нашло
свое отражение в формах и методах
планирования. Так как позволяет улучшить
степень согласованности и сбалансированности
планов различных функциональных областей
производственно-хозяйственной деятельности
и структурных подразделений предприятия,
повышает общую культуру плановой
работы и т.п.
б)
Факторы внешней среды.
Внешняя
среда влияет на форму планирования
через две группы факторов: прямого
и косвенного воздействия.
Группа
факторов прямого
воздействия
включает такие факторы,
которые определяют непосредственной
влияние на принимаемые плановые
решения в форме различных условий
и ограничений. Субъектами такого
влияния могут быть поставщики и потребители,
конкуренты профессиональные союзы,
центральные и местные органы государственной
власти и т.п.
В
группу косвенного
воздействия
входят факторы, которые
не оказывают однозначного влияния
на плановое решение.
Но,
тем не менее, они могут сказаться
на реализации решения посредством
косвенного воздействия на интересы участников
выполнения решения, изменение
условий его реализации и т.д. сюда
можно отнести состояние экономики, международные
события, политические факторы, научно-технический
прогресс, социально-культурные факторы
и т.п.
Число
факторов, на которые субъекты хозяйствования
обязаны реагировать, а также
уровень вариантности каждого
фактора составляют сложность
внешней среды, которая может
иметь различную динамику изменения.
Подвижность среды
- это скорость
изменений в окружении предприятия. Для
различных субъектов хозяйствования
эти изменения могут быть различной
интенсивности. Например, для предприятий
электронной, фармацевтической и химической
промышленности внешняя среда изменяется
более быстрыми темпами, чем
для кондитерской промышленности
или предприятий по производству
запасных частей к автомобилям.
в)
Критерии, обусловленные
спецификой процесса
планирования.
В каких бы хозяйствующих субъектах
процесс планирования ни осуществлялся,
он всегда имеет одну и ту же
структуру, должен соответствовать типовым
требованиям, что также касается на выборе
конкретных форм планирования.?
Например,
при выборе формы
планирования решающую
роль могут играть
следующие критерии?:
Полнота
планирования, предполагающая, что
при составлении плана должны
быть учтены все события и
факторы, имеющие значение для принятия
решения. Наличие таких условий
позволяет составить полный план,
сопряженный с системой частных
планов.
- Детализация
планирования, означающая необходимость
определения с достаточной степенью
подробности всех планируемых показателей.
Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.
И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.
1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.
В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.
2 .Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.
3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.
1.3.
Организация внутрифирменного
планирования.
План
предприятия по своему содержанию
представляет совокупность взаимосвязанных
мероприятий по повышению прибыли за
счет увеличения эффективности использования
всех применяемых ресурсов и реализации
продукции. Успешность, эффективность
системы планирования определяется в
значительной мере уровнем ее организации,
которая направлена на планомерное сочетание
основных элементов системы планирования:
-
плановый персонал, сформированный
в организационную структуру;
-
механизм планирования;
-
процесс обоснования, принятия и реализации
плановых решений (процесс планирования);
-
средства, обеспечивающие процесс
планирования (информационное, техническое,
математико-программное, организационное
и лингвистическое обеспечение).
Вся
система организации планирования
должна быть направлена на создание наиболее
благоприятных условий для совершенствования
процессов производства и управления
предприятием. Если теория планирования
раскрывает закономерности и принципы
обоснования плановых решений, то
организация планирования исследует
процессно-структурный аспект?.
- Плановый
персонал.
Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:
- Набор
кадров, включая поиск, выбор и найм;
Расстановку (занятие должности);
Занятость, включая оценку активности и вознаграждение;
Развитие (продвижение);
Освобождение (текучесть, увольнение).
Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами :
- возрастанием
инвестиционного и наукоемкого характера
современного производства;
усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.
повышением значимости творческого труда всех работников;
усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.
Зарубежный
опыт организации планирования,
в частности американский, показывает,
что центральная служба планирования
компании комплектуется сотрудниками
в возрасте примерно от 30 до 45 лет.
Лица более молодого возраста
не набираются вследствие недостаточного
опыта работы. Сотрудники старше
45 лет тоже встречаются редко.
Считается, что они исчерпали свой
творческий потенциал.?
При
формировании служб планирования
предпочтение отдается экономистам,
окончившим университет с отличием, и
инженерам данного профиля производства.
Аппарат
новых работников на предприятии
функционирует в форме соответствующей
организационной
структуры
(ОС)?, которая устанавливает
необходимое количество планового
персонала и распределение его
по подразделениям аппарата управления,
определяет состав плановых органов,
регламентирует линейные, функциональные
и информационные связи между
плановыми работниками и подразделениями,
устанавливает права, обязанности и ответственность
плановиков, определяет требования
к их профессиональному уровню и т.п.?
Каждое
предприятие подходит к выбору организационной
структуры планирования строго
индивидуально. Тем не менее,
можно выделить группы предприятий
с наиболее типичными схемами
таких структур.
В
основе этой классификации лежит
отраслевой признак. Все предприятия
(объединения) по отраслевому
признаку можно разделить на
три группы: отраслевые, многоотраслевые
и межотраслевые.
К отраслевой
группе
относятся предприятия (объединения),
деятельность которых ограничивается
какой-нибудь одной отраслью промышленности.
Например, предприятия выпускающие сталь,
нефтепродукты, переработанное минеральное
сырье и т.д.
Практика
показывает, что ОС планирования в
таких хозяйствующих субъектах
относительно проста. В одних
хозяйствующих субъектах планирование
полностью централизовано на уровне
высшего руководства, в других -
централизация в планировании подведомственными
предприятиями на уровне отделений,
имеющих относительно высокую
самостоятельность в принятии производственно
– хозяйственных решений, сочетается
с децентрализацией в руководстве
отделениями со стороны высшей
администрации.
Отделения
наряду с руководством структурными
производственными единицами (цехами,
корпусами, производствами, предприятиями)
могут управлять другими видами деятельности:
снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими
и опытно-конструкторскими работами
и т.п.
Такое производственно – сбытовое
отделение может объединять
группу специализированных предприятий,
что характеризует горизонтальную
интеграцию производства. Отделения
создаются с целью расширения
каналов реализации продукции
и обеспечения собственного
производства всеми необходимыми
компонентами: полуфабрикатами, сырьем,
тарой, запасными частями, ремонтной
базой, сервисным послепродажным
обслуживанием продукции и т.д.
Более
сложную организационную структуру
имеют многоотраслевые субъекты
хозяйствования.
Группа
многоотраслевых
субъектов хозяйствования объединяет,
как правило, крупные промышленные
концерны, которые по характеру своей
продукции заняты в двух-трех и более
отраслях промышленности.
Примером
такой формы организации производства
и планирования может служить крупнейший
в США концерн «General Motors». Его организационная
структура управления, как и большинство
других американских концернов,
состоит из четырех основных
звеньев:
1.
высшей администрации, направляющая
всю деятельность концерна;
2.
администрации производственных
групп, координирующих деятельность
производственных подразделений;
3.
администрации отделений, осуществляющих
руководство над работой предприятий;
4.
администрации самих предприятий.
Высшее
руководство компании представлено
советом директоров, в который
входят председатель совета директоров,
президент компании, вице-председатель,
ведущие вице-президенты и вице-президенты,
многие из которых возглавляют
производственные группы и отделения
концерна, а также другие компании
и банки. Участие в управлении
несколькими корпорациями руководителей
крупнейших компаний способствует
укреплению межфирменных связей
и упрощает процесс планирования
производственно-хозяйственной деятельности
концерна. Всего высшее руководство
может насчитывать до 30 членов.
Такой
громоздкий на первый взгляд
аппарат управления требует
строгой субординации.
Высший
персонал осуществляет руководство
предприятиями через промежуточные
звенья, представленные производственными
группами и отделениями. При
этом каждый ведущий вице-президент
имеет свою сферу влияния. Один
из них, как правило, руководит
всеми отделами высшей администрации,
другие - производственными группами,
в которые входят производственные
отделения.
Каждое
отделение представляет собой
комплекс взаимосвязанных
предприятий, размещающихся в различных
районах. В нашем понимании
отделение- это крупное производственное
объединение, в которое входят предприятия
двух уровней. Первый уровень
представлен предприятиями с высокой
степенью специализации, изготовляющими
полуфабрикаты. Они поставляют продукцию
на сборочные предприятия второго
уровня, где изготавливается конечный
продукт. В этом и состоит суть
вертикальной интеграции производства
в многоотраслевых компаниях, на
которой строится вся система
планирования и управления.
Указанная
система имеет следующие
достоинства.
Во-первых
,
достигается децентрализация в планировании
и управлении предприятиями в рамках
концерна.
Во-вторых
,
объединение предприятий в крупные производственные
комплексы (отделения) и сведение
последних в производственные группы
позволяет наладить ритмичную
работу взаимосвязанных предприятий,
спланировать оптимальную программу
инвестиций по предприятиям каждого
отделения и группы в целом с учетом
интересов предприятий и концерна.
Кроме того, обеспечивается более тесная
связь предприятий с научно-исследовательскими
институтами и лабораториями, входящими
в структуру отделения; облегчается
привлечение к практической
работе квалифицированных консультантов
в области планирования и управления
производством; появляется
возможность оптимизации производственных
мощностей и рабочей силы
в масштабе всего отделения.
В-третьих
,
централизация снабженческо-сбытовых
функций позволяет снизить издержки
на эти виды деятельности и оперативно
маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых
,
все четыре уровня управления (высшая
администрация, руководство производственных
групп, отделений и предприятий) связаны
одной системой коммерческого расчета,
что обеспечивает полную самостоятельность
в планировании, свободу и оперативность
в работе, высокую степень ответственности
и заинтересованности в конечных
результатах деятельности.
Относящиеся
к межотраслевым
компаниям
субъекты хозяйствования
специализируются на выпуске
продукции, потребляемой отраслевыми
и многоотраслевыми предприятиями и
объединениями. Многоотраслевая
компания может одновременно выпускать
детали и сборочные единицы
для автомобильной и авиационной
промышленности, изоляционные и строительные
материалы для строительства, упаковочные
материалы для пищевой промышленности
и т.п. Конкуренцию со стороны
отраслевых и многоотраслевых компаний
такие организации выдерживают
за счет более низких издержек
вследствие высокой специализации
производства и массового выпуска продукции.
Система
планирования в межотраслевых
компаниях во многом идентична
системе, принятой во вспомогательных
подразделениях крупных отраслевых
и многоотраслевых концернов, которые
производят продукцию в основном
для нужд основных вспомогательных
подразделений и лишь частично
реализуют ее другим компаниям.
Однако при наличии унифицированных
блоков планирования даже
в однотипных субъектах хозяйствования
имеются различия в средствах и
методах их реализации, что говорит
о постоянном развитии и
совершенствовании системы планирования
в соответствии с изменяющимися условиями
производства и внешней среды.
Многоступенчатость
в планировании сложилась не
сразу, а постепенно, с ростом компаний,
как объективная реакция на
изменяющиеся условия хозяйствования,
обусловленные внешней средой.?
2.Механизм
планирования.
Под
механизмом планирования понимается
совокупность средств и методов,
с помощью которых принимаются
плановые решения, и обеспечивается
их реализация. Если организационная
структура отражает внешнее строение
системы планирования, ее форму,
то
механизм
раскрывает внутреннее строение
и содержание системы планирования.
Механизм
планирования
включает в себя
:
- аппарат
выработки целей и задач функционирования
предприятия;
функции планирования
методы планирования.
Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.
- а)
Цели и задачи
планирования.
Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.
Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия.
Система целей предприятия зависит от пяти компонентов:
- внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)
- внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)
- склонность к риску
Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:
- Они должны
быть функциональными
, чтобы
руководители различных уровней могли
легко трансформировать цели, которые
ставятся на более высоком уровне,
в задачи для нижестоящих уровней;
Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;
Цели должны периодически пересматриваться , чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;
Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
Необходимо всегда ставить систему целей , а не одну цель;
Цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.
На следующих рисунках будут показаны возможные комбинации построения целей.
I.
100 % Степень
реализации цели I
А
В
С Степень
реализации цели II
0 % 100 %
-
Рис.3 Возможная
комбинация целей
при их конкуренции.
- II.
С
В
А Степень реализации
цели II
0 % 100 %
Рис.4 Возможная комбинация целей при их дополнении.
Эта комбинация свидетельствует о том, что реализация одной цели может способствовать реализации другой.
III.
100 % Степень реализации цели I
А В
С
Степень реализации
цели II
0 %
100 %
Рис.
5 Возможная комбинация
независимых целей.
То
есть цели предприятия не
связаны между собой.
- б)
Функции планирования.
В состав функций планирования входят следующие :
1) Уменьшение сложности.
Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.
2) Мотивация.
С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.
3) Прогнозирование.
Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.
- Обеспечение
безопасности.
- Оптимизация.
6)
Функция координации
и интеграции
.
Планирование
должно объединять людей, как
в процессе разработки плана,
так и в процессе его реализации.
Так же должно предотвращать
конфликты, учитывать интеграцию
различных сфер деятельности
предприятия.
- Функция
упорядочения.
8) Функция контроля.
При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.
- Функция
документирования.
10) Функция воспитания и обучения.
Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.
в) Методы планирования.
Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.
Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта.
- направление планирования;
- средства обоснования плановых параметров.
В практике планирования можно выделить три направления планирования:
- Прогрессивное
планирование
(способ «снизу вверх»).
- Ретроградный
метод
(«сверху вниз»).
- Круговой
метод
(встречное планирование).
3. Процесс планирования.
Как целесообразная деятельность людей в процессе планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.
Процесс планирования содержит следующие этапы :
- Определение
цели планирования.
- Анализ
проблемы.
3) Поиск альтернатив.
Этот этап подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.
4) Прогнозирование.
Формируется представление о развитии планируемой ситуации.
5) Оценка.
Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.
6) Принятие планового решения.
Выбирается и оформляется единственное плановое решение.
4.Средства, обеспечивающие процесс планирования.
Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.
Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).
1.4Структура
плановых органов на предприятии.
Внутрифирменное
планирование как составная
часть процесса управления предприятием
может иметь следующие организационные
формы:
- с централизованными функциями
планирования
- с децентрализованными функциями
планирования.
Соответственно
этим формам строится система
плановых органов конкретно
субъекта хозяйствования.?
В
фирме с централизованными
функциями
планирования при высшем
руководстве создается специальная
служба планирования, называемая
отделом планирования и контроля.
Она подчиняется непосредственно президенту
или вице-президенту, занимается разработкой
перспективных и текущих планов
и следит за ходом их выполнения.
При
централизованной системе планирования
легче координировать работу взаимосвязанных
предприятий. Однако с расширением
масштабов деятельности фирмы,
усиление процесса диверсификации
и появлением многоотраслевых концернов
планировать их работу из одного
центра становится невозможным.
При
децентрализованной
системе
внутрифирменного
планирования плановую работу осуществляют
по трем уровням. На уровне
высшего руководства компанией
имеется центральная служба
планирования, занимающаяся разработкой
только перспективных планов.
В каждом производственном отделении
имеется свой плановый отдел,
составляющий текущий план комплекса
своих предприятий.
В
этом варианте централизация
перспективного планирования и
децентрализация текущего способствует
повышению инициативы отделений
и предприятий в использовании
производственных возможностей.
Основная
работа по планирования сосредоточена
в производственных звеньях,
и строиться с учетом специфики
их работы.
Степень
децентрализации функций планирования
в разных фирмах может быть
различной. К примеру, перспективное
планирование не всегда может
быть сосредоточено только на
высшем уровне. В фирмах, где
отделения можно сравнить с
крупными компаниями, например,
в таких как «General Motors», основная
работа по перспективному планированию
деятельности отделений выполняется
в плановых отделах отделений.
В этом случае на плановую
службу возлагаются функции
разработки общей стратегии
компании, координации и контроля
над работой плановых
служб отделений, проверки состояния
текущих финансовых расходов
отделений и предприятий.?
Место
центральной службы планирования
в составе аппарата высшего
руководства фирмой может быть
различным. Чаще всего она
отдалена от основной администрации.
Удаление
центральной службы осуществляется
для того, чтобы ее сотрудники
не использовались для разного
рода авральных работ и не
испытывали давления со стороны
других управлений высшего
руководства фирмы. Это позволяет освободить
плановиков от выполнения несвойственных
им оперативных функций и сконцентрировать
внимание на конкретных проблемах
планирования.
Различные подходы могут
быть и при создании плановых
отделов в основном производственном
звене – на предприятиях.
В
крупных американских фирмах
с децентрализованной системой
планирования этот отдел носит
название отдела производственного
планирования и контроля и чаще всего
состоит из трех секторов:
1.
производственного планирования;
2.производственного
контроля;
3.
сектор контроля над производственными
запасами.
А
так этот отдел выглядит
графически:
Рис.6
Схема отдела крупного
производственного
предприятия.
Каждый
из секторов, в свою очередь,
состоит из нескольких групп.
Основные
функции отдела производственного
планирования и контроля могут
изменяться в зависимости
от масштабов и характера
производства.
Теперешняя
структура плановых служб принципиально
отличается от структуры, распространенной
на предприятиях бывшего СССР?.
Отличие заключается в том, что
в современной практике все
эти функции выполняются в
различных функциональных отделах,
например, в отделе труда и заработной
платы, планово-экономическом отделе
и др.
Вообще отечественное планирование
носит децентрализованный характер
и рассредоточено практически
по всем функциональным отделам
предприятиям.
- 2.
Типы планирования.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие
и т.д.................
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.
Одной из функций управления любым предприятием является планирование. Многолетний опыт зарубежных предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Современное предприятие является сложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды, выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.
Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:
1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.
2. Оценить систему планирования на предприятии.
3. Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы планирования на предприятии.
Предмет исследования - система планирования на предприятии.
Объект исследования - ООО "МФ АЛЬТАИР".
При написании данной работы были использованы теоретические пособия и труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам планирования.
Глава 1. Теоретические аспекты организации планирования на предприятии
1.1 Сущность и цели планирования
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.
По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:
В каком состоянии организация находится в настоящее время?
В каком направлении хочет двигаться организация?
Каким образом организация собирается сделать это?
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.
1.2 Классификация планирования
Планирование можно классифицировать по различным направлениям.
По степени охвата сфер деятельности:
общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.
стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства;
текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.
По объектам функционирования:
планирование производства;
планирование сбыта;
планирование финансов;
планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени):
краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;
среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет;
долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.
По возможности внесения изменений:
жесткое - не предполагает внесения изменений;
гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.
В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев: среднесрочное планирование стратегическое принцип
полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;
непрерывность планирования;
гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;
возможность контроля за выполнением плана;
экономичность планирования;
точность планирования.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.
Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.
1.3 Основные принципы планирования
Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие:
гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).
Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.
Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.
Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.
Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.
Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.
Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.
1.4 Основные этапы процесса планирования в организации
Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.
Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как Велики будут перемены?). планирование экономический организация
Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.
Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).
Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.
Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.
Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.
Глава 2. Анализ организации среднесрочного и оперативного планирования предприятия (фирмы)
Компания зарегистрирована 29 января 2003 года регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Кировскому району г Астрахани. Директор организации - Карасев Виталий Геннадьевич. Компания ООО "МФ "Альтаир" находится по адресу 414056, г Астрахань, ул Савушкина, д 61А, основным видом деятельности является "Производство строительных металлических конструкций". Основная отрасль компании - "Производство строительных стальных конструкций". Организации присвоен ИНН 3016026881, ОГРН 1033000806783.Рассмотрим системы составления планов на примере ООО "МФ "АЛЬТАИР". По характеру выпускаемой продукции рассматриваемое предприятие можно отнести к металлообрабатывающей отрасли промышленности. Численность предприятия относительно небольшая. Структура предприятия включает в себя производственный участок, группу наладчиков технологического и вспомогательного оборудования, группу контроля качества, бухгалтерско-финансовую группу, службу контроля качества, склад и отдел охраны.
При производстве продукции используется металлорежущее оборудование, шлифовальные станки и установки нанесения гальванических покрытий.
Предприятие является акционерным обществом. По объему выпускаемой продукции производство можно классифицировать как массовое и крупносерийное. Это обусловлено значительной потребностью рынка в выпускаемой продукции и рациональным уровнем издержек на ее производство.
Рассмотрим механизм планирования на ООО "МФ "АЛЬТАИР" на примере составления системы годовых планов на 2011 год.
Расчеты произведены с использованием двух видов продукции - втулка для подшипника и болт М 10. Эти виды продукции находят очень широкое применение во многих отраслях экономики - промышленности, строительстве, транспорте, что обуславливает постоянный стабильно высокий спрос на продукцию предприятия.
Возглавляет предприятие директор. В его отсутствие руководство предприятием осуществляет главный инженер. Кроме того, существует совет акционеров предприятия, который избирается на ежегодном собрании акционеров. Собрание акционеров имеет право принятия решений, касающихся функционирования и развития предприятия.
Контрольный пакет акций предприятия принадлежит государству. Значительной частью акций владеют сотрудники предприятия. Производственная программа предприятия на планируемый год в натуральном и денежном выражении сформирована на базе имеющегося портфеля заказов (заключенных договоров) и представлена в табл.1.
Таблица 1. Производственная программа ООО "МФ "АЛЬТАИР" на 2010 год
|
Наименование продукции |
Объем производства в натуральном выражении |
Объем продаж, млн. руб. |
||||||||||
|
За год всего |
в т. ч. по кварталам |
За год всего |
в т. ч. по кварталам |
|||||||||
|
Втулка для подшипника (А) |
||||||||||||
|
Болт М 10 х 40 (Б) |
||||||||||||
Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы рассчитано исходя из трудоемкости продукции и производительности оборудования приведено в табл.2.
Таблица 2. Расчет загрузки оборудования на производственную программу
|
Наименование оборудования |
Трудоемкость единицы продукции, нормо-час. |
Плановый годовой фонд времени работы оборудования, час. |
Количество необходимого оборудования |
Коэфф-т загрузки |
|||
|
1. Токарный станок |
|||||||
|
2. Фрезерный станок |
|||||||
|
3. Шлифовальный станок |
|||||||
|
4. Термопечь |
|||||||
|
5. Установка металлопокрытий |
Расчет необходимого количества материалов в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для выполнения производственной программы, приведен в табл.3.
Таблица 3. Расчет потребности в основных материалах и покупных комплектующих изделиях
Расчет амортизационных отчислений основных фондов предприятия представлен в табл. 4.
Таблица 4. Расчет амортизационных отчислений основных фондов и нематериальных активов ООО "МФ "АЛЬТАИР"
Годовой баланс рабочего времени на одного рабочего составлен с учетом производственного календаря и приведен в табл.5.
Таблица 5. Баланс времени на одного рабочего, час
|
Показатель |
Единица измерения |
Количество |
|
|
Календарный фонд рабочего времени |
|||
|
Выходные и праздничные дни |
|||
|
Номинальный фонд рабочего времени |
|||
|
Плановые невыходы на работу: |
|||
|
Отпуска |
|||
|
По болезни |
|||
|
Прочие выходы |
|||
|
Плановый фонд рабочего времени |
|||
|
Номинальная продолжительность рабочего времени |
|||
|
Плановое сокращение рабочего дня: |
|||
|
Кормящим матерям |
|||
|
Подросткам |
|||
|
Плановая продолжительность рабочего дня |
|||
|
Плановая продолжительность рабочего времени за год |
В табл.6. приведен расчет необходимой численности основных производственных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Расчет произведен с учетом коэффициента выполнения норм, равным 125 %.
Таблица 6. Расчет численности основных производственных рабочих по профессиям и разрядам на нормируемых работах
|
Профессия |
Наименование продукции |
Трудоемкость производственной программы, нормо-час. |
Численность рабочих, чел. |
|||||
|
трудоемкость, нормо-час. |
трудоемкость, нормо-час. |
|||||||
|
на единицу А |
на про- |
на единицу Б |
на про- |
|||||
|
2. Шлифовщик |
||||||||
|
3. Фрезеровщик |
||||||||
|
4. Слесарь-инструментальщик |
||||||||
|
5. Оператор |
||||||||
Численность персонала предприятия в разрезе категорий работающих приведена в табл.7.
Таблица 7. Численность персонала
Расчет величины заработной платы работников предприятия представлен в табл.8.
Таблица 8. Расчет затрат на оплату труда
|
работников |
Коли-чество, чел. |
Средний тарифный коэффи-циент |
Тарифная ставка, на пред- приятии, руб. |
Сумма зар платы по окладам, тыс. руб. |
Доплаты и премии, тыс. руб. |
Дополни тельная зарплата, тыс. руб. |
Итого расходы на оплату труда, тыс. руб. |
|
|
1. Основные |
||||||||
|
2. Вспомогательные |
||||||||
|
3. Руководящие |
||||||||
|
работники |
||||||||
|
4. Специалисты |
||||||||
|
5. Служащие |
||||||||
|
7. Ученики |
||||||||
Смета затрат, которые предприятию необходимо понести для выполнения производственной программы, представлена в табл.9.
Таблица 9. Смета затрат на производство, тыс. руб.
|
Элементы |
Цеха, участки, предприятие |
|
|
1. Материалы |
||
|
Основные материалы |
||
|
Вспомогательные материалы |
||
|
Топливо |
||
|
Энергия |
||
|
Покупные изделия |
||
|
2. Оплата труда |
||
|
3. (36 %) |
||
|
4. Амортизация |
||
|
5. Прочие расходы |
||
Калькуляция себестоимости и отпускной цены, на рассматриваемые изделия и объем производства в целом представлена в табл.10.
Таблица 10. Калькуляция себестоимости и отпускной цены, тыс. руб.
|
Наименование показателей |
Изделие А |
Изделие Б |
||||
|
на единицу |
на объем производства |
на единицу |
на объем производства |
|||
|
1. Сырье и основные материалы (за вычетом отходов) |
||||||
|
2. Топливо и энергия на техно-логические цели |
||||||
|
3. Основная заработная плата основных производственных рабочих |
||||||
|
4. Дополнительная заработная плата основных производственных рабочих |
||||||
|
5. Отчисления на социальные нужды |
||||||
|
6. Общепроизводственные расходы |
||||||
|
7. Общехозяйственные расходы |
||||||
|
8. Коммерческие расходы |
||||||
|
9. Полная себестоимость продукции |
||||||
|
10. Прибыль |
||||||
|
11. Оптовая цена |
||||||
|
12. Отчисления в целевые бюджетные фонды |
||||||
|
13. Отпускная цена без НДС |
||||||
|
15. Отпускная цена с НДС |
Для расчета точки безубыточности предприятия произведем расчет по изделию, которое занимает наибольший удельный вес в производственной программе.
Для рассматриваемого случая объем производства, при котором предприятие находится в точке безубыточности, составляет 498 тыс. штук изделий Б (втулка для подшипника).
Рис. 1. Точка безубыточности предприятия
Состав затрат на производство продукции в размере элементов затрат представлен в табл.11.
Таблица 11. Свод затрат на производство, тыс. руб.
Статьи |
Элементы |
||||||
|
Мате-риалы |
Оплата труда |
Отчисления на социальные нужды |
Амортизация |
Прочие расходы |
|||
|
Материалы нормированные |
|||||||
|
Зарплата основных производственных рабочих |
|||||||
|
Отчисления на социальные нужды |
|||||||
|
Накладные расходы |
|||||||
Расчет объема реализованной продукции, прибыли и показателей финансовой деятельности предприятия представлены в табл.12.
Таблица 12. Объем продаж и прибыль предприятия, тыс. руб.
|
Показатель |
в том числе по кварталам |
|||||
|
1. Реализация продукции (работ, услуг) |
||||||
|
2. Себестоимость продукции (работ, услуг) |
||||||
|
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) |
||||||
|
4. Доходы от финансовых операций |
||||||
|
5. Расходы по финансовым операциям |
||||||
|
6. Прибыль от финансовых операций (4-5) |
||||||
|
7. Доходы от торговых и посреднических операций |
||||||
|
8. Расходы по торговле |
||||||
|
9. Прибыль от торговли (7-8) |
||||||
|
10. Доходы от прочих видов деятельности |
||||||
|
11. Расходы прочие |
||||||
|
12. Прибыль прочая (10-11) |
||||||
|
13. Объем продаж (1+4+7+10) |
||||||
|
14. Издержки (2+5+8+11) |
||||||
|
15. Балансовая прибыль (13-14) |
||||||
|
16. Налоги из прибыли |
||||||
|
17. Чистая прибыль |
Структура использования прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР" в планируемом году показана в табл.13.
Таблица 13. Распределение прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР", тыс. руб.
|
Показатель |
||
|
1. Балансовая прибыль |
||
|
2. Налоги из прибыли |
||
|
3. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) |
||
|
4. Фонд потребления (40 %), всего: |
||
|
в том числе дивиденды |
||
|
5. Фонд накопления (45 %), всего: |
||
|
в том числе на пополнение оборотных средств |
||
|
6. Резервный фонд (11 %) |
||
|
7. Прочие фонды (4 %) |
Исходя из имеющихся данных, представляется возможным составить проект баланса предприятия (табл.14.).
Таблица 14. Проект баланса предприятия (цеха)
|
Отчетный год |
Плановый год |
||
|
1. Недвижимость (долгосрочные активы, внеоборотные активы) |
|||
|
Основной капитал (материальная недвижимость) |
|||
|
Нематериальные активы (нематериальная недвижимость) |
|||
|
Долгосрочные финансовые вложения (финансовая недвижимость) |
|||
|
2. Оборотный капитал (оборотные активы, текущие активы) |
|||
|
Готовая продукция |
|||
|
Дебиторская задолженность |
|||
|
Краткосрочные финансовые вложения |
|||
|
Денежные средства (наличность) |
|||
|
Итого активы (баланс) |
|||
|
1. Собственный капитал (капитал и резервы, источники собственных |
|||
|
Капитал (уставный, добавочный капитал) |
|||
|
Фонды и резервы |
|||
|
Прибыль после налога (нераспределенная прибыль) или убыток |
|||
|
2. Заемные средства (долгосрочные и краткосрочные обязательства) |
|||
|
Долгосрочные финансовые обязательства (долгосрочные пассивы) |
|||
|
Краткосрочные обязательства (текущие пассивы, расчеты и |
|||
|
прочие пассивы) |
|||
|
Задолженность по оплате труда |
|||
|
Задолженность по страхованию |
|||
|
Задолженность по налогам |
|||
|
Итого пассивы (баланс) |
Бюджет предприятия представлен в табл.15.
Таблица 15. Бюджет предприятия, млн. руб.
|
Показатель |
Отчетный год |
Плановый год |
|||||
|
в т. ч. по кварталам |
|||||||
|
1. Денежные средства на начало периода (±) |
|||||||
|
Приток капитальной и текущей |
|||||||
|
стоимости (доходы и поступления) |
|||||||
|
Объем продаж |
|||||||
|
Прочие поступления |
|||||||
|
2. Итого доходы и поступления |
|||||||
|
Отток капитальной и текущей |
|||||||
|
стоимости (расходы и отчисления) |
|||||||
|
Издержки (без амортизации) |
|||||||
|
Возврат кредита и процентов |
|||||||
|
Вложения и активы |
|||||||
|
Прочие вложения и отчисления |
|||||||
|
3. Итого расходы и отчисления |
|||||||
|
4. Денежные средства на конец периода (+) |
Основные экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия представлены в табл.16.
Таблица 16. Финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия
|
Показатели |
Единица измерения |
Отчетный год (2007) |
Плановый год (2008) |
Рост, снижение, % |
|
|
1. Объем продаж |
|||||
|
2. Чистая прибыль |
|||||
|
3. Численность персонала |
|||||
|
4. Производительность труда |
|||||
|
5. Средняя оплата труда |
|||||
|
7. Собственный капитал |
|||||
|
8. Количество акций |
|||||
|
9. Платежеспособность |
|||||
|
10. Ликвидность текущая |
|||||
|
11. Рентабельность капитала |
|||||
|
12. Рентабельность продукции |
|||||
|
13. Эффективность предприятия |
|||||
|
14. Доходность акций |
|||||
|
15. Деловая активность |
Рассматривая результаты произведенных расчетов можно сделать вывод, что ООО "МФ "АЛЬТАИР" функционирует достаточно эффективно. Среди основных показателей, характеризующих эффективное функционирование предприятия следует отметить: рост объемов производства, увеличение объемов выручки, увеличение оборотных средств предприятия, повышение рентабельности выпускаемой продукции.
Успешное функционирование предприятия позволяет осуществлять повышение заработной платы его сотрудникам.
Эти факторы позволяют ООО "МФ "АЛЬТАИР" получать прибыль, которая используется на выплату дивидендов по акциям, пополнение оборотных средств, создание резервного и прочих фондов.
Кроме того, в своей производственно-хозяйственной деятельности предприятие использует заемные средства, получает доход не только от реализации продукции, но и от финансовых операций.
Глава 3. Выводы и предложения
Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:
Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;
Использовать инновации в своей деятельности;
Своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;
Объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Разработка планов происходит, как правило, в условиях дефицита времени и других ресурсов. При принятии плановых решений приходится согласовывать противоречивые интересы различных предприятий, организаций, должностных лиц. Плановая работа многими своими сторонами связана с огромным нервным напряжением, большими физическими и эмоциональными нагрузками, риском, ответственностью не только за свою личную судьбу, но и судьбу коллектива. Плановик должен уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы и знать, сможет ли он в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать плановые решения. Он должен обладать высоким профессионализмом и компетентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций ресурсов в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск.
Реализовать эти требования могут руководители и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом практической работы.
Несмотря на то, что специалист по планированию не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам специалиста по планированию. Он должен:
Быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;
Хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
Обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.
Таким, образом планирование необходимо всем предприятиям, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.
Существуют разные уровни и разные участки в цепи управления производством. Если говорить производственном процессе, необходима информационная система, способная о...
Подобные документы
Понятие планирования как функции менеджмента, его принципы и методы. Основные признаки тактического, оперативного, стратегического планирования. Сравнение централизованных и децентрализованных предприятий. Механизм и рычаги централизованного планирования.
курсовая работа , добавлен 22.03.2014
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация , добавлен 05.01.2016
Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 05.05.2011
Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.
курсовая работа , добавлен 29.10.2011
Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).
дипломная работа , добавлен 22.09.2009
Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.
курсовая работа , добавлен 10.02.2009
Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.
контрольная работа , добавлен 29.03.2009
Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
