Конкурентная позиция предприятия. Позиции и стратегии фирм в конкуренции Стратегии фирм имеющих слабую конкурентную позицию

Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, 3 основными выходами из такой ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциации

сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях,

реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств

Анализ первых трех возможностей не представляет особых трудностей, четвёртая имеет определённые сложности. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия предприятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией Ф.Котлер предлагает 7 индикаторов того, когда компания долж­на обратить внимание на эту стратегию:

1.Предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы его развития не привлекательны;

2.Бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет слиш­ком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддерживать;

3.Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

4.Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффек­тивности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

5. Предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более
привлекательными перспективами;

6 Бизнес не является основным для организации;

7. Основное направление деятельности предприятия не способствует раз­витию его отличительного имиджа.

В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочных прибылей.

Последовательность реализации данной стратегии может быть определена следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначи­тельно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвиже­ние товаров. Цель - максимизировать поступления средств за счет кратко­срочных источников и использовать их на производство других товаров в по­рядке диверсификации.

В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого ба­зисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет мед­ленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны со­кратиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о текущей позиции рассматриваемых фирм.

Текущая рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I I и соответственно является фирмой с сильной конкурентной позицией. Но по показателям рыночной доли базовая фирма А находится только на втором месте, тогда как первое место, место неоспоримого лидера рынка, делят между собою фирмы Б и Г. Что касается фирм В, то это фирма со слабой конкурентной позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями.

Принадлежность фирм к секторам по характеру изменения конкурентной позиции определяется по следующему алгоритму:

1. Определяем значения показателя темпа прироста (положительного, отрицательного) рыночной доли фирм

. Пример расчёта темпа прироста дан для фирмы А. Результаты по остальным фирмам сведены в таблицу 6:
рыночные доли фирмы і соответственно в первом и последнем годах заданного периода времени;

n – количество лет в рассматриваемом периоде, принимаем n =3 года;

2. Находится среднее арифметическое значение показателя темпа прироста рыночной части фирм:

показатель темпа прироста i-й фирмы;

m – количество рассматриваемых на рынке фирм, шт;

3. Рассмотренные фирмы разбиваются на подмножества

по правилу:

Очевидно, что в подмножество

попадают фирмы, темпы прироста рыночной доли которых находятся в интервале , а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала . Таким образом, получаем: -13,8%<0,28% -2,0%< 0,2% 3,0%<0,28% 13,9%>0,28%

4. Процедура дифференциации фирм по рыночной доле продолжается теперь уже в рамках подмножеств

и . С этой целью для соответствующих интервалов изменения рыночных доль фирм и определяются средние арифметические значения :

5. Фиксируются граничные значения рыночной части фирм для формирования секторов N I – N IV:

6. Фирмы рассмотренной совокупности распределяются по секторам рынка в соответствии с показателем темпа прироста их рыночной доли по правилу:

где: N I - фирма с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

N II - фирма с улучшающейся конкурентной позицией;

N III - фирма с ухудшающейся конкурентной позицией;

N IV - фирма с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

7. На основании результатов реализации описанного алгоритма формируется таблица 6, в которой отображается характер изменений конкурентной позиции всех фирм, которые оперируют на рынке:

Таблица 6 Конкуретные позиции фирм

Таким образом, из приведенных расчётов видно, что за прошедший определенный период пребывания фирм на рынке, по нашему условию 3 года, базовая фирма ухудшила свои позиции в сравнение с начальным положениям на рынке и является аутсайдером по темпу прироста в размере (-13,8%).

Что касается фирмы Б, то её положения за 3 года улучшилось и на данный момент работает с быстро улучшающейся конкурентной позицией с темпом прироста в 13,9%.

Небольшой прирост показала фирма Г (3,0%). Фирма В значительно снизила свою конкурентную позицию и продолжает её снижать, будучи фирмой с ухудшающейся конкурентной позицией (-2,0%).

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Результаты расчётов, выполненных в первой части, дают чёткое представление о положении рассмотренных фирм на рынке, что и характеризует их конкурентный статус. Все эти результаты объединяются в конкурентную карту рынка, представленную в виде таблицы 7, в которой фиксируется конкурентный статус всех заданных фирм путём отношения каждого из них к одному из типовых положений 1-20:

Таблица 7 Конкурентная карта рынка

При данной раскладке фирм на рынке реализуется как односторонняя схема, так и двухсторонняя схема. В первом случае при односторонней схеме фирма-лидер Б испытывает противодействие со стороны фирм с более слабым конкурентным статусом.

Двухсторонняя схема отношений характерна для остальных трёх фирм, каждой из которых противостоят соперники как с более сильным, так и более слабым конкурентным статусом.

Для фирмы Г характерна позитивная тенденция развития, которая служит толчком для усиления её статуса, для фирм "В" и "А" - противоположная тенденция.

Базовая фирма "А" должна отражать давление сильных конкурентов и препятствовать проникновения в свои ниши других фирм и пытаться улучшить свою позицию за счёт ближайших конкурентов.

В данной фирме наблюдается тенденция быстрого ухудшения при слабой позиции на рынке. Фирма "В" с одной стороны будет стремиться атаковать ближайших соперников со статусом сильнее, и с другой стороны бороться с конкурентами слабее. Фирма "Б" должна направить свои усилия на укрепление занятого положения, не давая другим фирмам проникнуть в свои реализованные ниши.

Определение конкурирующих фирм

Суть данного задания состоит в определении конкретных фирм и степени остроты конкуренции этих фирм с базовой фирмой.

Этот проблема решается путём сопоставления рыночной доли базовой фирмы с рыночной долей каждой из фирм, которые работают на рассматриваемом рынке.

Возможные отношения рыночных долей находятся в интервале, который может быть разбит на подинтервалы по степени остроты и конкурентной активности, проявляемыми фирмами.

Пять подинтервалов представлены в таблице 8.

Таблица 8 Подинтервалы возможных отношений рыночных долей

Для решения задания необходимо найти соотношения рыночных долей фирм K D по формуле:

где - рыночные доли фирм А, Б, В и Г соответственно, %;

При выборе стратегии необходимо учитывать, кроме рыночной ситуации, конкурентную позицию фирмы , которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная по­зиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической зада­чей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита-нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров на­ступательные стратегии:

Увеличение размеров базового рынка;

Увеличение доли рынка за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта;

Высокие темпы инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров ставит целью, прежде всего, защиту завоеванных позиций, в частности своей доли рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны более опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического плани­рования (PIMS) норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследователей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Стратегия сокращения - это в большей степени вынужденное средство, применяется фирмами-лидерами в тех случаях, когда целе­сообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий и отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным пре­имуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей па рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­ти выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Стратегии фирм - претендентов на лидерство . Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. Претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ.

Агрессивные стратегии , используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую ата­ку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом и против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Клю­чевым фактором успеха при фронтальной атаке является значитель­ное превосходство атакующего в ресурсах. Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация стратегии «атака в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправданно только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера. Это могут быть регион или сбы­товая есть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована. Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство - это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие фор­мы, такие как:

Переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;

Освоение новых рынков;

Расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

Выявление более глубинных потребностей покупателей;

Проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

Повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Стратегии фирм, следующих за лидером . Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с его стороны. Та­кие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка; их устраивает получаемая прибыль, они воздержива­ются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в ста­щи зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также и ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, оригинальные формы продвижения продукции, безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных исследованиях стратегий развития фирм, имеющих малую долю рын­ка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках (что характерно для большинства отраслей) эффективно дей­ствующими фирмами являются те, которые:

Концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

Фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

Улучшают технологии с целью снижения издержек;

Концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

Стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Страница
3

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Таблица 2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 2

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии жизненного цикла		Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
	Зарождение	Создание рынка	Создание рынка
	Рост		Концентрация рынка
	Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или "сбор урожая"/ликвидация
	Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	"Сбор урожая" или ликвидация / раздевание
	Спад	Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления: атака сильных сторон конкурента, атака его слабых сторон, общее наступление, наступление в одном направлении, партизанские действия, упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть: географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются; ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества; ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка; ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть: фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

курсовая работа , добавлен 27.10.2008


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО "Менделеевсказот". Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.04.2011


Взаимозависимость участников - центральная характеристика конкуренции в отрасли. Основные принципы конкурентных действий фирм. Наступательные и оборонительные действия, их цели и роль дисциплины. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду.

реферат , добавлен 31.07.2009


Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.

курсовая работа , добавлен 07.03.2009