Привет студент. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Оптимизация эффективного управления человеческими ресурсами

2.1 Способы стимулирования рабочего процесса

2.2 Трудовые отношения

2.3 Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Глава 1. Элементы и методы управления человеческими ресурсами

1.1 Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу -- профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента.

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом (более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление оплатой труда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или по другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включают в себя «линейные» и «кадровые» аспекты управления.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Перечень обязанностей линейных менеджеров, используемый в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

За что отвечает менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Институтом кадрового менеджмента было дано следующее определение кадрового менеджмента, сформулированное как: «кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Задачи менеджера при работе с людьми сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Менеджер должен понимать кадровую политику всей организации, а главной заботой является управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое сформулирует менеджер, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад.

Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель.

Итак, эффективное управление персоналом - ключ к успешной работе предприятия.

1.2 Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Персонал - это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом - это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное - чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы -- это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30--50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.

Персонал -- это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала - самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Люди -- это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.

Рисунок 1. Модель «Пять уровней вклада HR»

«Работа» HR(Human Resources) -менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

Работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

Консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы ответственности HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента взаимодействует с другими и имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании -- увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в денежном эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

Разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

Перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

Разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

Измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

Координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень -- значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

Анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

Планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

Создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

Конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

Включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

Консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

Анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

Формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

Участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность -- в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата.

1.3 Менеджмент человеческих ресурсов: увеличение человеческого капитала, изменение в условиях глобализации, применение информационных технологий

Человеческий капитал -- совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь -- Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность к труду - образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы - затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели.

Человеческий капитал в широком смысле -- это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Чем отличается человеческий капитал от трудовых ресурсов? Трудовые ресурсы -- это непосредственно люди, образованные и необразованные, определяющие квалифицированный и неквалифицированный труд. Человеческий капитал -- понятие гораздо более широкое и включает помимо трудовых ресурсов накопленные инвестиции (с учетом их амортизации) в образование, науку, здоровье, безопасность, в качество жизни, в инструментарий интеллектуального труда и в среду, обеспечивающую эффективное функционирование человеческого капитала.

Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями компании. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, другая же - любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

Термин «капитал» обычно относят к тем продуктам труда, которые собираются использовать для дальнейшего производства. Процесс создания капитала называют инвестированием. Инвестирование, согласно определению, требует первоначальных затрат, которые затем, через некоторый промежуток времени, окупаются. Согласно теории человеческого капитала, люди могут увеличить свои возможности, вкладывая средства в себя, а правительство - увеличить национальный доход, направляя средства на создание человеческого капитала. Главным доводом в пользу таких инвестиций является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения производительности труда и повышения зарплаты и таким образом быть оправданными.

Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:

1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

Уровень окупаемости вложений может дать четкую и достаточно полную картину экономических последствий инвестирования в человеческий капитал.

Основной проблемой является определение экономического эффекта от инвестирования в человеческий капитал. Многочисленные эмпирические исследования показали, что уровни возврата инвестиций в него и в физический капитал сопоставимы, хотя различные формы вложений в человеческий капитал могут определять и различные уровни возврата.

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, поскольку человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества. Исследователи указывают, что большие социальные и экономические достижения являются результатом вложений капитала в образование, обучение, здравоохранение и питание, а также другие виды деятельности, обеспечивающие создание человеческого капитала. Поэтому инвестирование в человеческий капитал является абсолютно необходимым для любой национальной экономики, особенно в развивающихся странах.

Подобно любому рынку капиталовложений, рынок человеческого капитала не свободен от недостатков. Среди них можно указать следующие:

1) относительная свобода передвижения рабочей силы снижает готовность работодателей вкладывать средства в ее развитие;

2) недостаток информации о ценности образования, особенно среди молодежи, приводит к недостаточному или неправильному вложению в человеческий капитал;

3) значительной части населения не хватает средств для серьезных капиталовложений.

Из-за этих и некоторых других изъянов рынка инвестиций в человеческий капитал, вероятно, не стоит рассчитывать на то, что рыночные механизмы сами по себе обеспечат оптимальный для экономики уровень подобных вложений. Поэтому жизненно необходимым становится участие правительства в инвестировании в человеческий капитал. Правительствам необходимо изучить его различные формы и все издержки и прибыли, с ним связанные, а затем оптимально распределить ресурсы.

Глобализация - этот самый противоречивый и обсуждаемый процесс современности, похоже, рискует наступить на свои собственные грабли. Экономика и ее движущая сила - транснациональный бизнес - со страшной силой вытесняют из реальности традиционные понятия цивилизации, культуры, религии, нации, государства, Все это теперь теряет свое значение. Какой смысл в государстве, если его политическая система становится придатком экономических монополий, а границы полезны только историкам? Какой смысл остается у понятия нации, если ее представители вступают в смешанные браки, работают на иностранных предприятиях и детей учат за рубежом? То же с культурой, религией, моралью, эстетикой и т.д. Капитал обесценивает все и, как ни парадоксально, самого себя. Но что-то все-таки остается...

Единственная непреходящая ценность этого мира - человек как единственный его создатель и как жертва плодов своих же собственных изобретений. С такой точки зрения процесс глобализации есть выражение глубинных внутренних интенций самого человечества и, прежде всего западной его половины. Абстрагируясь от эмоций, следует признать, что требования глобализации есть по большому счету требования человечества к себе, а именно тотальной трансформации ментальности в сторону повышения собственной эффективности и ответственности. Другой половине приходится выбирать: принимать или отрицать новые правила игры, меняться или сопротивляться.

Традиционному сознанию трудно перестроиться и измениться, ведь от него требуют невозможного: активности, смелости, решительности, ответственности, целеустремленности, пунктуальности, постоянной работы над собой, самосовершенствования и т. д. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что девиз нынешней эпохи: «Или ты изменишься, или тебя сомнут». Порождение бизнеса - глобализация - предъявляет все новые требования и к своему «родителю», и ко всем его участникам. Ее не отменить, ее можно только понять и использовать свое понимание для победы.

В борьбе выживает сильнейший. Особенно актуально это сейчас, когда российские предприятия выходят на мировой рынок и соперничать с более сильными конкурентами. На первое место выходит проблема организации эффективной работы предприятия, влекущая за собой еще целый комплекс смежных проблем управленческого характера. И здесь, как и в любой командной игре, повышение эффективности предприятия в целом достигается за счет развития потенциала каждого игрока. При этом обычно чем больше затраты на обучение и развитие, тем больше и экономическая отдача от каждого (по некоторым подсчетам, затраты на образование окупаются в тридцатикратном размере).

Стремительность изменений в экономической, технологической и социальной сферах требуют постоянного пополнения знаний и совершенствования навыков, образования по принципу постоянного обучения и повышения квалификации (принцип LLL - life long learning). И здесь особенно важно понимать не только чему и кто будет учить, самое главное - как?

Бизнес-среду интересуют не теоретические знания, а конкретные, измеримые результаты. То есть умение использовать свои знания на практике: быстро анализировать информацию и принимать функциональные решения в условиях неопределенности и временных ограничений.

Спрос на тех, кто умеет это делать, будет постоянно расти: современному бизнесу требуются менеджеры высокого класса, решительные, креативные, самостоятельные, способные к быстрому обучению, овладению новыми знаниями и расширению собственной компетенции. Однако дело не просто в обучении в обычном смысле слова: безусловная вера во всемогущество технологической рациональности уходит в прошлое. Школярство и академизм устаревают в том смысле, что становятся все менее и менее применимы к реальности и ценность их постепенно падает, а фундаментальное образование становится уделом лишь искренних приверженцев науки. Тем не менее, проблема инвестиций в человеческий капитал не отменяется и на арену выходит новый менеджмент знаний.

Требования высокой адаптивности к изменениям в условиях все нарастающих темпов технологического развития делают необходимым создание системы образования нового типа. Такой, которая бы предусматривала развитие способностей к внутренним изменениям и развитию. Цель новой системы образования - формирование личностей, способных постоянно пополнять свои знания и самосовершенствоваться. Тот, кто стремится быть лидером в глобальном контексте, больше не может позволить себе остановиться в рамках какой-то роли, функции или способа действия. Уже хотя бы потому, что все они обязательно проходят ежедневную проверку на прочность постоянно обновляющимися сценариями (нормативными, технологическими и научными).

Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он обретает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. Поэтому в ближайшем будущем фундаментальное различие между людьми пройдет уже не только по линии материального благосостояния, и не только по количеству и качеству образования, но, прежде всего по тому, насколько эффективно используются эти знания для продвижения к цели. Привычная советским гражданам ситуация, при которой сотрудник был, прежде всего, исполнителем и подчинялся инструкциям, уступает место другой. Теперь сотрудник наделяется все большей ответственностью и полномочиями, работает не по расписанию, а в режиме, оптимальном для выполнения поставленных перед ним целей, зачастую определяющих его вознаграждение. Изменилась и рабочая атмосфера: благодаря развитию телекоммуникаций сотрудник стал мобильным и часто работает за пределами офиса и сверхурочно.

Мы имеем дело с тенденцией, которую невозможно остановить. В пределе скоро большинство тех, кто работает в сфере услуг, превратятся в так называемых «knowledge workers» - работников высокой квалификации с высокой степенью автономии, которые станут уже не просто работниками, а свободными профессионалами, сотрудничающими с предприятиями на принципах добровольности и партнерства. Вместе с изменением отношений бывших «работника» и «работодателя» изменится и традиционная иерархическая модель управления.

В Европе численность свободных профессионалов в 2008 году достигла нескольких сотен миллионов. Для этих людей обладание точным знанием в момент предоставления услуги уже не просто необходимость, а настоящий фундамент и главный принцип их работы. Тем временем компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - свободные мастера значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня составляют приблизительно 6 тысяч евро в год на каждого сотрудника в Европе. Проблема известна под названием "дефицит знаний" (knowledge deficit). В попытке решения этой проблемы предприятия все больше прибегают к новым технологическим проектам и переманиванию экспертов из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более 50% проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах впервые два года своего существования. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты, тогда как живую кровь предприятия составляют не техника, а люди. Поняв это, европейские бизнесмены в совокупности стали тратить на образование около семи миллиардов евро ежегодно. Столь ярко выраженный рост внимания к knowledge management не случаен: он необходим для того, чтобы выйти за пределы повседневной деятельности, заглянуть в будущее и опередить других в своей стратегии. В России сегодня наблюдается рост компаний за счет территории. Но время, когда основные источники экстенсивного роста в России будут исчерпаны, приближается. И, кстати, как показывает мировая практика, именно инновационные компании, не зависящие ни от пресловутого административного ресурса, ни от колебаний цен на нефть, газ или руду, в долгосрочной перспективе демонстрируют наилучшую динамику. А инновационность определяется человеческими ресурсами, (вернее тем, как они относятся к работе), корпоративной культурой и системой управления. Все научные исследования в сфере бизнеса доказывают, что если компания бурно растет, у этого роста обязательно есть вдохновители - собственники или наемные менеджеры. Именно благодаря личным, деловым и профессиональным качествам лидеров их предприятия получают самый мощный стимул для роста.

Сочетание этих факторов позволяет предприятию оперативно отреагировать на изменения во внешней среде, принимать решения, тиражировать опыт и подстраивать организационную структуру под специфику новых для освоения регионов и рынков. Интенсивное развитие связано с повышением эффективности, со способом отношения к делу: глобализация смешивает товары и выравнивает цены, но она обостряет необходимость специализации и повышает важность услуги. Следовательно, люди становятся все более важным ресурсом.

В таких условиях бизнес-образование становится все более актуальным. И бизнес-школы должны понять, как работать с человеком. Должны суметь собрать преподавателей-практиков. В процессе образования сегодня необходимо применять методы, не только позволяющие приобретать новую информацию, отрабатывать новые навыки, но и работать над личностными качествами. Человек сегодня не может остановиться в своем росте, необходим отказ от тех стереотипов, которые являются для него нефункциональными. Человек должен не просто измениться, а запустить внутри себя механизм постоянных изменений с такой же скоростью, с какой происходят изменения во внешней среде. Выиграет та бизнес-школа, которая сумеет это сделать.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень -- теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень -- прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации.

Чтобы решать эти задачи в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении.

Подобные документы

Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Труд как важнейший фактор производства в рыночной экономике. Информационный блок и его составляющие в управлении человеческими ресурсами предприятия. Состав, численность и движение рабочей силы как векторы управления трудовыми ресурсами ООО "Астарта".

курсовая работа , добавлен 20.02.2010


Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Персонал как движущая сила в организации. Понятие ответственности менеджера за человеческие ресурсы, контроль и учет кадров. Характеристика методов и критерии эффективности управления персоналом. Сущность, виды и цели корпоративных стратегий компании.

презентация , добавлен 21.01.2012


Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".

Основные понятия теории УЧР

Развитие теории УЧР

Новая парадигма управления персоналом

Управление людьми

Управление персоналом

Управление человеческим капиталом

Система человеческих ресурсов

Модели УЧР

Цели и задачи УЧР

Характеристики УЧР

УЧР и управление персоналом

Принципы концепции УЧР

Основные направления деятельности и особенности УЧР

Основные функции подразделения по УЧР

Место и роль УЧР в системе управления организацией

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

(УЧР, или HRM - от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM - обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом », т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы.

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих.

Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель - работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 - 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человече­ских ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 - 1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий ме­неджмент качества (TQM - total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Основные понятия теории УЧР

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества».

Итак, человек со всеми его качествами - важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели:

способности: более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

эмоции: программы УП и УЧР направлены на обеспечение положитель­ной позиции работника в отношении той работы, которая на него воз­ложена.

мотивы: менеджер, используя ситуацию, наблюдение за пове­дением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуж­дение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гиб­кая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: ум­ственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др.

Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ре­сурсами».

За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос­сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици­онным отделам кадров пришли службы по управлению персона­лом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на­зывать их по-новому - «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон­цепций кадрового менеджмента , что было обусловлено изменения­ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат­ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад­ры » характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а сово­купность работников, объединенных для достижения поставлен­ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно - распорядитель­ные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудо­вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно­го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен­но с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас­сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла­нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных про­грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи­вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер­сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро­вать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ­ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком­плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для про­изводства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты - это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, произ­водить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал ».

В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы ».

Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обла­дает организация - её главный ресурс, называют персоналом организации .

Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы » применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал » - в отношении её фактического состава, при этом тер­мину «персонал » отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры », поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР.

Кадры - фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом.

Персонал - фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.).

Человеческие ресурсы - это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования.

Развитие человеческого ресурса - это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития.

Развитие теории УЧР

Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является час­тью управления всей организацией - менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесо­образно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких - в рамках истории организации труда.

И здесь можно выделить доиндустриальную фазу , которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в пер­вую индустриальную фазу , которая, в свою очередь, в связи с так назы­ваемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу . Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1).

Таб. 1.1 Фазы развития организации работы

Ранняя фаза. На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязаннос­тей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной.

Доиндустриальная фаза. С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифферен­циации . Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пека­ри, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Неко­торые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях.

Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации.

Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Со­ответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работни­ку была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих раз­ных навыков и умений.

Первая индустриальная фаза. Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на малень­кие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы.

Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сбороч­ной линии - конвейере - Генри Форда: работа была разделена на наи­мельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы.

Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых мате­риалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного про­цесса, а также те, кто проверял качество.

Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выяв­ляет следующие моменты.

1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих.

2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необхо­димости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили крат­косрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной сторо­ны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий.

3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производ­ственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответствен­ность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции.

Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственнос­ти у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представ­ляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем.

Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение ра­бочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. одно­образная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психоло­гической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими.

Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполня­ющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и моти­вации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе.

Вторая индустриальная фаза. Следующая фаза - попытка вернуть утраченное, но на новом вит­ке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно ре­шает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной .

Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообраз­ные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы.

Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение при­были, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высо­кая (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Особенности персонала на разных фазах развития организации

Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на каче­ство исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпус­каемая продукция.

Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «чело­веческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг., так как силь­но еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат.

Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительнос­ти труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о раз­делении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост эконо­мики во всех странах, переход в так называемое информационное обще­ство, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большин­ство стран находится в середине этой фазы.

Управление людьми

По мнению М.Армстронга термин «управление людьми » включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом », хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.

Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми

При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия .

М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта , характеризующих осмысленнуюверсию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления - управлению че­ловеческими ресурсами . Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом - обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики - она стала более активной, целенаправленной.

Подуправлением человеческими ресурсами понимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации .

В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе , и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом , а, следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей - на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал , вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да .

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности :

Определение потребности в персонале, исходя из страте­гии организации;

Маркетинг персонала;

Отбор, прием и адаптация персонала;

Планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

Обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

Формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

Управление эффективностью труда;

Разработка системы трудовой мотивации;

Проектирование системы оплаты труда;

Участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

Стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

Профилактика и ликвидация конфликтов;

Разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

Организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

«Управление персоналом - это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующихфункций управления.

Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

Обучение и подготовка, профессиональный рост.

Условия найма, методы и нормы поощрения.

Условия труда и предоставление услуг работникам.

Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

Постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

Мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

Администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

Учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

Подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

Применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

Обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

Поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом - это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда .

Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

б) мотивированием - разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

в) социальной защитой - созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

Модели УЧР

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация – управление показателями деятельности;

вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

Принимает во внимание интересы всех групп влияния;

Признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

Расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

Признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

Делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» - неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул - реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.

Эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса - человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Вы узнаете:

• Почему управление человеческими ресурсами необходимо вашей компании.
• Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации.
• Каковы цели и задачи управления человеческими ресурсами.
• Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами.

Почему управление человеческими ресурсами – это важно

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном.

Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами.

• Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании.
• Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами.
• Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта.

Управление человеческими ресурсами - важнейшая сфера управления. Человек - главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту.

Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура - УЧР, или HRM - с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами :

УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

• в УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);
• управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов;
• УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании;
• человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах;
• в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании;
• формирование и разработка УЧР - прямая задача начальников отделов организации;
• подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

1. Подбор ресурсов и их усовершенствование

Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании.

1. Оценка работников

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм.

1. Отношения между работниками и руководством компании

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР - управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях.

Материал для скачивания:

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции :

• подбор и прием сотрудников;
• адаптация;
• оценка сотрудников;
• обучение и рост сотрудников;
• планирование карьерного роста;
• стратегическое планирование;
• формирование системы вознаграждений и пособий;
• предоставление безопасности;
• анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
• координирование трудовых отношений.

Мнение эксперта

На смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом

Игорь Хухрев ,

президент кадрового холдинга «Анкор», город Москва

Перспектива бизнеса в России - это новейший взгляд на управление: на смену УЧР необходимо прийти управлению человеческим капиталом. Давайте разберемся в терминологии, чтобы понять разницу. Ресурсом является что-то, чего может быть недостаточно, ресурс нужно найти и привлечь в компанию, а капитал - это накопления предприятия, которые приумножаются и развиваются. Управление работниками как капиталом предполагает видение системы, которую можно охарактеризовать следующими свойствами:

• руководство компаний осуществляется людьми, которые находят решения той или иной задачи, необычные способы развития, поощряют и ценят в своих работниках аналогичные качества;
• исполнитель - важное звено, именно от правильности его решений зависит многое в компании;
• стоимость предприятия возрастает за счет развития творческого подхода к работе независимо от сферы бизнес-деятельности, а не за счет унификации бизнес-процессов;
• руководящее звено, давая наибольшие полномочия своим подчиненным, предоставляет им возможность нести ответственность за принятие решений в конкретной порученной области деятельности компании.

Нет в России единого стандарта управления компаниями, вы не сможете найти двух одинаковых в управлении организаций. Каким бы ни было решение, оно принимается по каждой конкретной ситуации, в каждой конкретной компании. Большинство успешных в западных странах структурированных алгоритмов действий не работают в России. К примеру, тестирование для сотрудников, разработанное западными специалистами, не адаптировано к российской действительности, а ориентирование на зарубежные материалы во время проведения тренингов не рассчитано на нормы поведения российских граждан и, соответственно, не приносит необходимого результата. Аттестация сотрудников, как правило, используется компанией не для роста и развития работников, а является лишь поводом их увольнения.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов.

Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР. Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации.

Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам.

Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

1. Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор:

• разработка требований к рабочим местам сотрудников;
• анализ рынка труда;
• разработка штатного расписания;
• подбор соискателей;
• формирование внутренних и внешних источников персонала;
• привлечение соискателей на свободные должности.

1. Развитие сотрудников компании:

• мероприятия по адаптации сотрудников;
• формирование кадрового резерва компании;
• определение профессиональных полномочий;
• координирование профессиональной карьеры персонала;
• формирование корпоративных полномочий.

1. Оценка сотрудников:

• аттестация сотрудников;
• формирование требований к полномочиям работников;
• установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

1. Управление эффективностью работников:

• нормирование и анализ труда;
• формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании;
• управление знаниями;
• формирование системы нематериальной и материальной мотивации;
• разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

1. Организационный рост и развитие сотрудников:

• оптимизация организационной структуры;
• разработка проектов рабочих мест;
• оценка и анализ компании;
• разрешение конфликтов в организации.

Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

Каждая стратегия обязана быть:

• совместима со средой;
• целостна и реальна;
• сбалансирована по ресурсам;
• сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели;
• умеренно рискованной.

Стратегия состоит из следующих элементов:

1. приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов;
2. организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия);
3. порядок исполнения управленческих действий , в том числе ведение деятельности с кадрами.

Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию.

Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют.

Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает.

За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как :

• оптимизация персонала;
• разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
• своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве;
• приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии;
• формирование благоприятных условий труда;
• формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников;
• создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией;
• трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру);
• образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления;
• формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести :

• максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса;
• сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда;
• минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы;
• соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании;
• рост, развитие культуры и прочее.

Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Методы управления человеческими ресурсами

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Административные методы основываются на поддержании дисциплины и на взысканиях, данный вариант является способом формирования управленческого воздействия на сотрудников.

Социально-психологическими методами осуществляется управленческое воздействие на сотрудников, основанное на использовании законов психологии и социологии. Объектом применения этих методов становятся как отдельные личности, так и группы людей.

Психологические методы управления очень важны для работы с персоналом, поскольку ориентированы на конкретного человека, обращаются к интеллекту, внутреннему миру индивида, его образам, чувствам, поведению с целью направления внутреннего потенциала личности на разрешение различных задач компании. Фундаментом применения данных способов является психологическое планирование нового способа работы с персоналом по созданию плодотворного психологического состояния коллектива организации. Необходимо всесторонне развивать сотрудников и устранять неблагоприятные установки деградации отстающей части коллектива. Психологическое планирование подразумевает разработку целей развития и условий эффективности, формирование норм, методов планирования психологического микроклимата и достижения заключительных результатов.

Социологические методы важны при управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность контролировать значимость и место работников в коллективе компании, определять лидеров и гарантировать им поддержку, соотносить мотивацию сотрудников с их конечными результатами труда, обеспечивать эффективную коммуникацию и гасить конфликты.

Экономические методы считаются способами осуществления воздействия на сотрудников за счет использования категорий и законов экономики.

Оплата труда - важный мотив деятельности сотрудников, а также денежный измеритель цены рабочей силы. Именно оплата труда обеспечивает тесную связь между результатами труда и рабочим процессом, соотносит трудность работы сотрудников разной квалификации. Разрабатывая тарифные ставки для рабочих специальностей и должностные оклады для служащих, руководители определяют нормативную стоимость рабочей силы, учитывая при этом средние затраты на труд при лимите его продолжительности.

По индивидуальному вкладу работника и по конечному результату труда определяется его вознаграждение за конкретный промежуток времени. Премиальные выплаты соотносят результат труда каждого отдела и работника с прибылью, являющейся важным экономическим показателем компании.

Материал для скачивания:

Основные модели управления человеческими ресурсами

1. Модель соответствия

Первое заявление о концепции управления человеческими ресурсами было сделано в 1984 году Мичиганской школой, а именно Чарльзом Фомбраном. Он считал, что система человеческих ресурсов и структура компании должны регламентироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (поэтому назвал ее «модель соответствия»). Затем он пояснил, что имеется цикл ЧР, который состоит из 4 важных функций, происходящих в каждой компании:

• отбор – соотношение существующих человеческих ресурсов;
• аттестация - управление коэффициентом труда;
• вознаграждение – для мотивирования показателей труда используют систему вознаграждений, которая, несмотря на то, что является инструментом управления, часто применяется неверно или в недостаточной мере; она должна стимулировать не только краткосрочные достижения, но и долгосрочные, подразумевая, что компания должна активно вести деятельность сегодня, чтобы иметь успех завтра;
• развитие - готовность иметь в штате предприятия высококвалифицированную рабочую силу.

1. Модель 4С

Специалисты Гарвардской школы бизнеса создали модель 4С, которая стала результатом исследования проблем HRM в более расширенных границах бизнеса, чем общепризнанные задачи привлечения, подбора, обучения, аттестации персонала, ведения кадровой документации и т.п. В соответствии с этой моделью политика HRM должна формироваться на анализе:

• различных факторов - в зависимости от той или иной ситуации;
• потребностей разнообразных групп лиц, так или иначе заинтересованных и причастных к бизнесу.

Такая теория заинтересованных в бизнесе лиц подразумевает то, что если компанией владеют и управляют разнообразные группы лиц, то цель управления заключается в достижении определенного баланса по удовлетворению интересов всех групп. В качестве примера заинтересованных лиц можно привести акционеров, различные категории наемных сотрудников, потребителей, клиентов, профсоюзы, банки, кредиторов, органы государственной и местной власти. Следовательно, менеджеры должны иметь качества дипломатов и политиков, а также уметь налаживать благоприятные отношения с любой из групп заинтересованных лиц, развивать в себе способность к убеждению, формировать союзы, представлять группы друг другу и т.п.

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что у любой из групп может быть свой интерес. К примеру, если руководству фирмы необходимо принять важнейшее решение, то оно должно учитывать интересы как собственников компании, так и сотрудников.

Заинтересованные лица не обязательно должны занимать высокие посты в компании, несмотря на то, что все они вложились в фирму: кто-то финансово, кто-то трудом или иным ресурсом. Вот почему любое из них желает получить от организации вознаграждение и оказать влияние на процессы его определения. Поэтому руководящее звено компании обязано:

• определить заинтересованных в компании лиц;
• рассчитать минимум, который должен получить каждый из заинтересованных;
• определить ключевых лиц в каждой из групп, чтобы наладить с ними хорошие отношения;
• стараться оказывать влияние на восприятие заинтересованными лицами компании (к примеру, методом убеждения акционеров в том, что чрезмерно высокие дивиденды не будут соответствовать интересам предприятия в долгосрочной перспективе, или убеждать сотрудников, что в настоящем году уровень зарплаты поднять невозможно).

К ситуационным факторам относятся: мотивация сотрудников; их моральные качества; конъюнктура рынка труда; стиль управления, частично зависящий от культуры общества; производственные технологии, характеристика способов деятельности. Наиболее важным фактором считается конъюнктура рынка труда. Именно он объединяет тех, кто находится в поисках работы, а также компании, учреждения, которые ищут себе в штат сотрудников. Рынки труда действуют на самых различных уровнях: региональном, отраслевом, национальном, международном.

Иными ситуационными факторами, оказывающими влияние, являются:

• организационная форма собственности компании и то, кому подотчетно руководящее звено;
• влияние профсоюзных ассоциаций и профсоюзов работников;
• действующее трудовое законодательство и практика ведения бизнес-деятельности в обществе, в котором действует компания;
• конкурентная среда;
• возможности руководства организации к координированию действий и управлению.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными и т.п. Увеличение конкуренции в бизнес-деятельности может привести к тому, что организация будет вынуждена повысить производительность труда, уволить часть сотрудников, реструктуризировать административное звено и т.п. Перемены в возрастных слоях населения могут привести к тому, что компания будет использовать преимущественно женский труд. Усовершенствование в нормах образования может повлечь за собой изменения трудовых обязанностей и предоставить сотруднику максимальную самостоятельность.

Гарвардские исследователи считают, что эффективность результатов управления человеческими ресурсами необходимо анализировать по 4 направлениям: компетентность, корпоративная верность, согласованность команды, корпоративная эффективность со стороны затрат (с английского 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Компетентность имеет отношение к уровню квалификации персонала, умениям, навыкам, необходимости обучения, переквалификации и потенциала для выполнения работ наиболее высокого уровня. Ее можно оценить через подготовку алгоритма профессиональных навыков и систему аттестации работников. Курс HRM должен быть сформирован так, чтобы привлечь, удержать и простимулировать профессиональных компетентных сотрудников.
2. Корпоративная верность подразумевает лояльность работников по отношению к компании, увлечение своей работой, личную мотивацию. Преданность сотрудника своей фирме можно оценить, предварительно изучив мнение персонала, степень текучести кадров, статистические данные прогулов, а также побеседовав с работником в последний рабочий день в случае увольнения по собственному желанию.
3. Командная согласованность приводит к тому, что руководящее звено и персонал компании смотрят в одном направлении на цели фирмы и ведут совместную деятельность для получения хороших результатов. Если организацией управляют грамотно, то сотрудники любого уровня разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют развитие предприятия и его будущие перспективы. Такая единая позиция затрагивает важные принципы, лежащие в основе управления деятельностью фирмы. Общность мнений может создаваться руководителем благодаря системе внутренних коммуникаций, стилю управления, методам ведения деятельности, организационной системе, но непосредственная поддержка и каждодневная работа может вестись только сотрудниками организации. Весь персонал компании должен понимать, что есть совместная цель. Каждый сотрудник должен прочувствовать сопричастность к деятельности, задачам и целям компании, осознавать, что они делают общее дело. Критериями того, что в организации имеется командная согласованность, могут стать отсутствие каких-либо конфликтов, жалоб, присутствие гармонии во взаимоотношениях.
4. Корпоративная эффективность со стороны затрат определяет результативность процессов компании. Человеческие ресурсы нужно применять так, чтобы с максимальной эффективностью можно было пользоваться их преимуществами. Объем производимой продукции надо увеличивать, но при этом необходимо уменьшать затраты на материалы и ресурсы. Компания должна стремительно реагировать на те возможности, которые предлагаются рынком, и на перемены в области бизнеса.

Модель Гарвардской школы подразумевает, что курс в сфере человеческих ресурсов должен быть направлен на усовершенствование потока коммуникаций между наемной рабочей силой и руководящим звеном, а уровень компетентности должен повышаться за счет дополнительного обучения и практики. На основании вышеизложенного основополагающими проблемами такого подхода являются следующие:

• Верная оценка всех 4 направлений.
• Возможность формирования конфликтных ситуаций между корпоративной эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью. Существует многообразие переменных, которые потенциально подходят практически к каждой ситуации с ЧР. Часто нереально вычленить основополагающие факторы, которые определили бы истинный характер тех или иных обстоятельств с человеческими ресурсами.
• Осознание того факта, что периодически условия труда или технологии делают почти невозможным совершенствование любого из уровней 4 С. Определенные виды деятельности, несмотря на то, что считаются скучными, монотонными, грязными, все равно должны кем-то быть выполнены.

1. Жесткая и мягкая модели УЧР

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами лишний раз показывает, что люди – основной ресурс, именно благодаря им компания достигает преимущества среди конкурентов. Приобретайте, разрабатывайте и используйте этот ресурс так, чтобы организация смогла получить от него прибыль и выгоду. Акцент на факторах, которые можно рассчитать и связать со стратегией бизнеса по управлению ресурсами труда, так же рационален, как и способы, применяемые к иным экономическим факторам.

Данная теория относится к руководству, стремящемуся усовершенствовать конкурентное преимущество и понимающему, что для получения результата нужно вкладывать деньги не только в технические ресурсы, но и в человеческие. Управление человеческими ресурсами отображает старую капиталистическую тенденцию, когда персонал рассматривают в качестве товара. Делайте акцент на интересах управления, объединении с бизнес-стратегией, получении добавленной стоимости за счет развития ЧР, менеджменте качества, нуждаемости в крепкой корпоративной культуре, которая выражается в четком формулировании миссии, ценностей, а также подкреплена коммуникацией, процессами управления качеством работы и обучением.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами, источником которой служит школа человеческих отношений, акцентируется на мотивации, коммуникации, лидерстве. Такая модель строится на принципе мягкого обращения с сотрудниками как с ценными кадрами, являющимися основным активом компании и источником конкурентного преимущества тогда, когда они преданы фирме, адаптивны, владеют определенными умениями и навыками, добились конкретных успехов. Соответственно, такая модель рассматривает персонал как средство, а не как цель. Она акцентирует внимание на необходимости завоевания «умов и сердец» сотрудников, активно вовлекая их в работу компании, а также совершенствуя приверженность фирме иными методами. Помимо этого, главная роль остается за организационной культурой.

Упражнения, которые помогут наладить отношения руководителя и подчиненного

Многие руководители стремятся максимально раскрыть потенциал сотрудников, отказываясь от директивной системы управления в пользу индивидуального подхода. Топ-менеджеры из «надсмотрщиков» превращаются в наставников, учитывающих в работе особенности характера и эмоциональный тип сотрудников. Однако сделать такой стиль управления эффективным под силу лишь эмоционально компетентному руководителю, который умеет управлять не только чужими эмоциями, но и своими.

Повысить уровень вашего эмоционального интеллекта, а также уровень «здоровых» отношений с подчиненными, помогут специальные упражнения. Узнайте о них из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор».

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды

На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами.

Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат.

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов.

Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала.

Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний.

На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта

Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» - это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании.

Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики

Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами

Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества - функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе

Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета

Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета

Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании.

Как оценить эффективность управления человеческими ресурсами

Эффективность УЧР - это результат достижения персональных целей при минимуме затрат.

Чтобы охарактеризовать цели управления, зачастую применяют термины «персональная (т. е. социальная) эффективность», «организационная эффективность» и «экономическая эффективность».

Характеристику общей модели эффективности можно провести по трем параметрам.

1. Социальная эффективность (созерцание труда), небольшая текучесть кадров, удовлетворенность работой, низкие потери рабочего времени.
2. Организационная эффективность (партиципация), т. е. участие персонала в разрешении общих проблем компании, сотрудничество, чувство приверженности.
3. Экономическая эффективность (осуществление задач), инвестиции в успешность предприятия, общая производственная деятельность.

Чтобы определить эффективность управления человеческими ресурсами, нужно соотнести показатели с эмпирически проверяемыми данными. Рассмотрим пять категорий показателей.

• Материальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить отклонение от поставленной задачи, рекламация, качество продукта, брак, соблюдение сроков поставки.
• Эффективность результатов труда (общая финансовая эффективность), индикаторами измерения служат доход, производительность, качество удовлетворения спроса, рентабельность, рост оборота капитала.
• Нематериальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить время разрешения той или иной проблемы, точность решения, стремление к инновациям, конкретность цели, оперативность в принятии и передаче информационных сведений, редукция неуверенности и т. п.
• Отношение к людям: дружба, уважение, сплочение, согласие, доверие, готовность к кооперации, восприятие влияния и т. д.
• Отношение к труду: инициатива, удовлетворенность работой, потери рабочего времени, принятие ответственности, жалобы и т. д.

Следовательно, первые две категории определяют экономическую эффективность, а 4-я и 5-я - организационную эффективность.

Экономическая эффективность в сфере управления рассматривается как достижение организационных целей с оптимальными или минимальными издержками на сотрудников, т.е. стабильности, экономических результатов, адаптивности и гибкости к постоянно изменяющейся среде, а социальная эффективность понимается как удовлетворение потребностей и интересов работников (оплата труда, общение с руководителем и коллегами, удовлетворенность нахождения в коллективе, возможность самореализации и т. д.). Важнейшим показателем социальной эффективности является удовлетворенность работников заработной платой и коллективом.

Организационная эффективность отражает возможность системы управления человеческими ресурсами к осуществлению установленной социально-экономической эффективности.

EFF = EF / RC ,

где RC - это величина ресурсов или расходов, а EF - это величина полученного экономического результата.

ЕЕ – это годовой экономический эффект, расчет которого производят через определение величины измерения себестоимости продукта и его годового объема за вычетом издержек на внедрение различных производственных мероприятий. Экономический эффект можно выразить через продуктивность труда, т.е. его производительность, которая определяется как соотношение объема продукции к затратам труда, энергии, оборудования, материалов или к суммарным расходам ресурсов. Производительность труда можно определить по следующей формуле:

Pt = O / T ,

где О - это объем продукции или услуг, произведенный за какой-то конкретный период времени, в натуральных показателях; Т - это расходы на труд, выраженные в суммарных издержках рабочего времени за конкретный, подлежащий анализу промежуток времени, в человеко-часах; Р - это продуктивность или производительность труда.

Сущность понятия «социальная эффективность управления человеческими ресурсами» можно сформулировать как рост потенциала сотрудников компании, в особенности управленческого персонала.

Социальный эффект от управления человеческими ресурсами обязан показывать уровень удовлетворения потребностей. Все потребности сотрудников можно свести к 3 типам:

• жизненные потребности, в том числе удовлетворенность в жилище и в целом в существовании;
• потребности отношений, в том числе удовлетворенность потребности в отношениях с внутренней и внешней средой (социально-психологический микроклимат в коллективе компании);
• потребности самовыражения и роста (можно удовлетворить, оказав помощь сотруднику как в личностном, профессиональном росте, так и в творческом самовыражении).

Чтобы определить социальный эффект, пользуются следующими показателями:

• зарплата, в том числе различные социальные выплаты;
• уровень удовлетворенности сотрудников жилищными условиями;
• интенсивность подготовки, переподготовки, обучения работников;
• уровень текучести кадров в компании, социальное напряжение в трудовом коллективе;
• число разумных предложений, которые были внесены и осуществлены сотрудниками организации.

Информация об экспертах

Игорь Хухрев является президентом кадрового холдинга «Анкор», город Москва. Игорь Хухрев окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (факультет психологии, кафедра социальной психологии). В Государственном университете – Высшей школе экономики он защитил диплом Executive MBA в 2004 году, а в мае 1990 года совместно с группой единомышленников создал кадровую фирму «Анкор» (расшифровка: «Анализ. Консультирование. Рекрутмент»). Преобразование в кадровый холдинг «Анкор» произошло в 2004 году.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал человеческий

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Во всех сферах экономики проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать необходимость использования научного подхода к управлению и разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению эффективности организации в целом.

Новая роль человека в организации и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Таким образом, эффективная работа персонала является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому управление персоналом - задача ответственная и одновременно творческая. Создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем функционирования предприятием. В связи с вышеизложенным данная тема является особо актуальной.

Проблемы управления персоналом нашли широкое отражение в работах многих авторов. Концепции и подходы к изучению управления персоналом рассматривались в работах Авдеева В.В., Комисаровой Т.А., Маслова Е.В., Пугачева В.П., Самыгина С.И., Столяренко А.Д., Цветаева В.М. и др. В работах отечественных авторов Веснина О.Р., Комисаровой Т.А., Слуцкого Г.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Федоровой Н.В., Минченковой О.Ю., Слезингера Г.Э., Травина В.В. и др. рассмотрен широкий круг вопросов, связанных с различными направлениями повышения эффективности деятельности предприятий на основе решения проблем управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия. Предметом исследования является управление персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

Целью работы является исследование системы управления персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать сущность управления персоналом;

Охарактеризовать методы управления персоналом;

Изучить систему управления персоналом;

Исследовать персонал как объект управления в организации;

Провести анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и сущность управления персоналом. Эволюция подходов к управлению персоналом в организации

«Персонал» (от латинского personalis - личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация» , «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Качественными характеристиками персонала являются наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Персонал составляет основу любой организации и является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».

И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» .

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные.

Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации. Есть попытки совместить организационные и личные цели в управлении персоналом: «Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей» .

В зарубежной литературе для характеристики целей управления используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность».

Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся внешней среде. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность дополняли друг друга.

Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии.

Управлением персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, методов и форм работы с ним.

Деятельность по управлению персоналом состоит из двух главных областей, или сфер, - руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом). Как же соотносятся эти и некоторые другие, близко связанные с ними категории, характеризующие управление персоналом?

В самом общем смысле руководство персоналом - это деятельность по непосредственному повседневному управлению сотрудниками. Понятие «руководство» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами, а также техникой, машинами.

С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Однако эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» - категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер» - руководитель рыночного предприятия. Применительно же к государственной службе обычно используют такие слова, как «руководитель», «администратор», «чиновник», но не «менеджер».

С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», так как охватывает и нерыночные, государственные формы управления, с другой - уже, поскольку «менеджмент» - это управление не только кадрами, но и другими ресурсами: денежными, материально-техническими и т.д. И с этой точка зрения руководство, как отмечает Рихтер Манфред, выполняет в менеджменте лишь определенные функции, в частности следующие: постановка целей (изучение проблемы и выработка идеального результата ее решения), планирование (определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их реализации, принятие решений), реализация (формирование необходимой для достижения целей организации, а также мобилизация, включение людей в их осуществление) и контроль (сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия).

Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно характеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождествен управлению кадрами коммерческой организации и содержит, по меньшей мере, такие разделы (поля), как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала, включая обеспечение персоналом, его развитие и освобождение; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.

1.2 Эволюция подходов к управлению персоналом

Суть управления персоналом легче понять, проследив эволюцию взглядов на персонал, на принципы, функции и методы работы с ним.

Любое социальное управление неразрывно связано с управлением людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано с историей управления. Однако до начала XX века управление персоналом происходило не на основе науки, а на основе опыта, традиций, здравого смысла. С начала XX века управление персоналом стало выделяться в специфическую функцию социального управления, однако вплоть до середины XX века деятельность кадровых служб предприятий и организаций имела вспомогательный характер. Работа с персоналом означала организацию найма и достижение договоренности с работником о заработной плате. Это объяснялось индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих, довольно ограниченным уровнем образования и культурного развития работника.

Только с 60-х годов XX века стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом. Теория и практика управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах мира (прежде всего, в США, Великобритании, Германии и Франции).

В теории и практике управления человеческой стороной организаций можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению, к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению, к какому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:

Переход от фрагментарной служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

Профессионализация функции управления человеческими ресурсами;

Интернационализация функции управления человеческими ресурсами;

Возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию - Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Таким образом, управление персоналом - целая система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника, а так же интересов трудового коллектива.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся становятся отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

1.3 Система и методы управления персоналом

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

Формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

Непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

Постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Управление трудовыми ресурсами предприятия - это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие процессы:

1. Планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию;

6. Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров - управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);

Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе (рисунок 2).

Возможны три формы проявления организационно-распорядительных методов:

Обязательное предписание (приказы, запрет);

Согласительные (консультация, разрешение компромисса);

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

Вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

Пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

Осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы взимосвязаны между собой.

Таким образом, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами - финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.

2. Исследование системы управления персоналом ОАО « ЯЗДА»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ЯЗДА» относится к автомобильной промышленности, являющейся одной из ключевых отраслей экономики России, в частности, к дизелестроению. Компания обеспечивает топливной аппаратурой всех крупных производителей дизельных двигателей в России и в СНГ - Автодизель, КамАЗ, Алтайдизель, Минский моторный завод. Дивизион является одним из основных поставщиков АВТОВАЗ и Заволжского моторного завода (основного поставщика ГАЗ) по прецизионным гидрокомпонентам и клапанным пружинам.

ОАО «ЯЗДА» имеет следующие доли производства для отдельных производителей в отрасли в 2008 году:

КамАЗ - 72,4%;

Автодизель - 100%;

ММЗ -38,1%;

Алтайдизель - 22,2%.

ОАО ЯЗДА размещено на 2-х обособленных промышленных площадках, расположенных в Заволжском районе г. Ярославля.

Площадь территории предприятия в ограде:

Площадка «А» - 614 000 м 2 ;

Площадка «Б» - 73 000 м 2 .

Построены в соответствии с утвержденными проектами все объекты производственного и вспомогательного назначения, энерговодоснабжения за исключением заготовительно-складского корпуса, корпуса переработки отходов, дорожной лаборатории, инженерного и бытового корпуса 2А. Общая развернутая площадь всех зданий - 961,1 тыс. м2.

ОАО «Ярославский завод топливной аппаратуры» входит в дивизион «Топливоподающие системы» группы «ГАЗ». Решение об объединении Ярославского завода дизельной аппаратуры (ОАО «ЯЗДА») и Ярославского завода топливной аппаратуры (ОАО «ЯЗТА») в одну компанию «Топливоподающие системы» сегодня подтверждает свою правильность. До сих пор предприятия конкурировали друг с другом, боролись за рынки сбыта и потребителей. Естественно, что при таком положении дел оба завода не могли в полной мере реализовать свои технологические, конструкторские и производственные возможности. Нынешняя стратегия заводов в создании развитого бизнеса, способного успешно конкурировать не только с российскими, но и европейскими компаниями.

ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» в составе «Группы ГАЗ» является одной из самых быстроразвивающихся и перспективных промышленных предприятий региона.

Стратегия ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» состоит в консолидации усилий для получения хорошо развитого бизнеса, способного конкурировать не только на российском, но и европейском пространстве, поскольку технологическая, конструкторская и производственная база ярославских заводов значительно выше и современней потенциалов конкурентов в России и странах СНГ.

Основная хозяйственная деятельность:

Производство и сбыт продукции машиностроения, преимущественно топливоподающих систем для двигателей;

Производство инструмента, оснастки, оборудования, товаров народного потребления;

Проектные, технологические, конструкторские и другие инженерные разработки в различных областях промышленности, преимущественно в автомобилестроении в сфере топливоподающих систем автомобильных и тракторных двигателей;

Сервисное обслуживание топливной аппаратуры;

Организация новых видов производств, техническое перевооружение действующих производств;

Осуществление строительно-монтажных работ;

Инвестиционная, коммерческая и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Организация маркетинговой и консалтинговой деятельности в области автомобилестроения.

Основные виды продукции (работ, услуг):

Производство топливной аппаратуры на комплектацию двигателей;

Производство запасных частей для РЭН;

Производство теплоэнергии на сторону.

Характеристика продукции: топливные насосы высокого давления для дизельных двигателей; прецизионные изделия для топливной аппаратуры (распылители, форсунки, плунжерные пары, клапанные пары); режущий инструмент (сверла, микросверла, метчики, цанги); пружины растяжения, сжатия, кручения; резьбовые вставки, кольца пружинные. Ремонт топливной аппаратуры.

В ушедшем году три вида ярославской топливной аппаратуры с электронным регулятором получили сертификат соответствия экологическим нормам Euro-3. Это позволяет применять двигатели с нормами Euro-3 не только на крупнотоннажных грузовиках, но и на спецавтомобилях с высокой мощностью двигателя для различных отраслей промышленности. В частности, двигатели с подобной мощностью востребованы и на железнодорожном транспорте.

В наступившем году перед заводами Дивизиона также стоит задача разработки специальных топливоподающих систем для устанавливаемого на тракторах двигателя двухуровневой мощности.

В настоящее время в сфере производства топливоподающих систем для автомобильных дизельных двигателей и запасных частей к ним ОАО «ЯЗДА» является абсолютным монополистом в России.

Технический уровень топливоподающих систем, производимых ОАО «ЯЗДА» обеспечивает выполнение норм EURO-1, EURO-2 Комитета по внутреннему транспорту Европейской экологической комиссии ООН.

Таблица 1. Виды деятельности Общества в 2007-2008 гг., %%

Выпускаемая продукция
Топливоподающие системы
Запасные части для топливоподающих систем
Прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель)
Клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ»
Тепловая энергия для сторонних потребителей
Прочее (экспериментальная продукция, ТНП, соц. сфера, прочее)

Производственно-хозяйственная деятельность ОАО «ЯЗДА» в 2008 году осуществлялась в соответствии с утвержденным бизнес-планом и текущими заявками потребителей топливной аппаратуры.

Объем реализации ОАО «ЯЗДА» в 2008 году вырос по отношению к 2007 г. на 35% и составил 130 687 шт. ТА. Данное увеличение привело к росту валовой прибыли на 120%

Итоги работы Ярославского завода дизельной аппаратуры за 2008 год характеризуются следующими показателями:

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах составил 2 464 221 тыс. руб. или 161,3% к уровню 2007 года (в сопоставимых ценах).

Динамика объемов выпуска топливной аппаратуры в натуральном выражении по кварталам характеризуется следующими показателями:

I квартал - 20,8%;

II квартал - 25,3%;

III квартал - 27,7%;

IV квартал - 26,2%.

Реализовано товарной продукции на сумму 2 679 906 тыс. руб.

При росте объема производства за 2008 год на 61,3%, в сравнении с 2004 годом, выработка на 1-го работающего ППП увеличилась на 34,8% и составила 516,8 тыс. руб.; среднемесячная заработная плата на 1-го работающего ППП увеличилась на 20,3% и составила 9034,8 руб.

Таблица 2. Итоги работы Общества за 2007-2008 гг. (в сопоставимых ценах)

	Наименование
	Топливная аппаратура
	Запасные части
	Гидронатяжитель
	Гидроопора
	Инструмент на сторону
	Тепло на сторону
	Прочая продукция всего
	в т.ч. продукция и услуги по кооперации
	Всего товарная продукция
	Продукция соответствующая профилю завода (ТА, з/ч, гидронатяжитель, пружины, гидроопора, продукция НИОКР.)
	Уровень специализации

Фактическая себестоимость товарной продукции за 2008 год составила 2 176 586 т.р. Затраты на 1 рубль товарной продукции в действующих ценах составили 88,33 коп.

По сравнению с 2007 годом затраты снизились на 7,7% (2004 г. = 93,26 коп.).

Рентабельность по валовой прибыли за 2008 г. составила 14,2%., что выше чем в 2007 году (5,5%.).

По результатам работы ОАО «ЯЗДА» в 2008 г. рост фактического фонда заработной платы составил, по сравнению с 2004 г., 44%.

При росте объемов производства в 2008 г. на 61.3% по сравнению с 2007 г. (в сопоставимых ценах) производительность труда на 1 работника увеличилась на 34,8%, среднемесячная заработная плата - на 20,3% и составляет 9 034,8 руб., таким образом, производительность труда опережала рост заработной платы.

Рост фонда заработной платы произошел в связи с увеличением численности промышленно-производственного персонала, что объясняется ростом объемов производства (161% по отношению к предшествующему периоду) и структурными изменениями в части перевода персонала с ОАО «ЯЗТА» на ОАО «ЯЗДА».

Среднесписочная численность персонала в 3 квартале 2009 г. составила 5650 чел.

Возраст сотрудников на предприятии колеблется в пределах 18 - 52 лет. Возрастная структура работников распределяется следующим образом:

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

81% сотрудников имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования. 8% работников имеют среднетехническое образование.

Необходимо отметить, что штат укомплектован не полностью, имеются вакансии.

2.2 Система управления персоналом предприятия и направления ее совершенствования

Управление персоналом осуществляет Отдел кадров. В Приложении 2 представлена структура отдела кадров предприятия.

На предприятии разработана Кадровая стратегия. Она определяется экономической стратегией предприятия. Главная же стратегическая задача ОАО «ЯЗДА» - обеспечение своей долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке. Для достижения этой цели требуется внедрение новой технологии и оборудования, повышение качества изделий и расширение их ассортимента, наращивание объемов производства. Всем этим и определяется суть кадровой стратегии ОАО «ЯЗДА»: обеспечение компании трудовыми ресурсами, способными решить поставленные задачи. Или, иными словами, создание эффективной системы подготовки, переподготовки кадров, формирования резерва специалистов и управленцев, повышения квалификации персонала в целом.

Сформулированы и основные приоритеты кадровой политики:

Соответствие кадрового потенциала экономической стратегии ОАО «ЯЗДА»;

Формирование управленческой команды как основополагающего фактора повышения эффективности менеджмента компании;

Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в кадрах, опережающее развитие персонала;

Профессиональный и карьерный рост работников.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Таким образом, набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки;

Опыт предыдущей работы;

Совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется начальнику отдела, который дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Аттестация как процедура оценки персонала в компании существует уже несколько лет. Ее основными задачами являются:

Определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании;

Ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

Формирование эффективного коллектива;

Определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

Определение круга необходимых для персонала знаний и умений - теоретических и практических.

Разработка критериев оценки.

Сбор необходимой информации для проведения аттестации.

Формирование аттестационной комиссии.

Собственно проведение аттестации.

Подведение итогов.

На предприятии существует также программа обучения персонала.

Программа обучения утверждается приказом генерального директора ОАО «ЯЗДА» и состоит из двух разделов: обучение рабочих кадров и обучение руководителей, специалистов и служащих по нескольким направлениям. Это переподготовка на вакантные в подразделениях должности, обучение вторым профессиям с целью расширения зоны обслуживания, курсы целевого назначения по изучению новых технологий и оборудования. Программа обучения также направлена на получение права допуска к работам, подведомственным органам государственного надзора, и повышение квалификации на производственно-экономических курсах с целью своевременной подготовки резерва рабочих высоких разрядов. Иными словами, происходит процесс вовлечения персонала в деятельность предприятия через создание условий, способствующих повышению производительности труда.

Потребность в обучении персонала обеспечивается в соответствии с заявками подразделений на основании проводимого кадрового анализа персонала (учитываются стаж работы, опыт, образование, участие работника в программах обучения или повышения квалификации, личная потребность в профессиональном росте). Проводится также функциональный анализ персонала, позволяющий определить соответствие работника требуемому уровню компетенции и квалификации, учесть результаты аттестации и требования по промышленной безопасности и охране труда. На основе анализа техногенных (внедрение новой техники и технологий, ввод в эксплуатацию новых объектов и мощностей) и инструментальных факторов (изменение стандартов, инструкций или внедрение новых процедур), влияющих на работу персонала, и осуществляется обучение по различным направлениям.

С учётом внедряемых на предприятии новшеств в организации производства, а именно, элементов системы «Бережливое производство», автоматизированной системы управления производством, коллективу отдела кадров поставлена задача по организации образовательных услуг работникам завода с целью качественного и быстрейшего освоения этих организационных направлений.

Основная цель профессиональной подготовки персонала в области политики качества на 2008 год - организация профессионального обучения персонала и обеспечение потребностей подразделений и самих работников. Показателями её достижения являются повышение профессионального мастерства не менее 20 процентов от среднесписочной численности персонала и обеспечение эффективности обучения на 70 процентов. Сегодня с уверенностью можно сказать, что программа обучения на первое полугодие 2008 г. была выполнена.

Таким образом, деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала. В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Управление карьерой следует рассматривать как организованную и продуманную помощь персоналу в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Выполнение принятых решений.

Таким образом, на предприятии должны быть усовершенствованы следующие направления работы с персоналом:

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта как внутри предприятия, так и вне его;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Координация усилий сотрудника и организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития сотрудника и плана кадрового обеспечения;

Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессиональных возможностей.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи.

Заключение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

Организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические, обусловленные экономическим стимулами;

Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

По итогам практической части исследования можно сделать следующие выводы.

В ходе исследования деятельности отдела кадров ОАО «ЯЗДА» по отбору, найму и обучению персонала выявлено, что деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала.

В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников:

Выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

Принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта как внутри предприятия, так и вне его;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Координация усилий сотрудника и организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития сотрудника и плана кадрового обеспечения;

Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессиональных возможностей.

Литература

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996, стр. 205.

2. Базарова Т.Ю., Еремова Б.Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2003, стр. 92.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2006, стр. 102.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2008, стр. 129.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994., стр. 193.

6. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996, стр. 170.

7. Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2007, стр. 67.

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2004, стр. 66.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998, стр. 26.

10. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002, стр. 54.

...

Подобные документы

Этимология ключевых понятий управления персоналом. Трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами. Анализ трансформации подходов к управлению кадрами. Управление персоналом в системе современного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 06.11.2006


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Понятия, роль и задачи управления персоналом. Основные методы и этапы работы с ним. Анализ деятельности ООО "Слава" и оценка его кадрового потенциала. Осуществление перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.05.2011


Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011


Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии. Общая характеристика исследуемой организации и анализ системы менеджмента персонала, используемые эффективные методы. Разработка проекта совершенствования соответствующей системы.

дипломная работа , добавлен 20.01.2015


Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Сущность, принципы и цели, функции и методы управления человеческими ресурсами. Кодекс деловой этики нефтяной компании и характеристика человеческого капитала предприятия. Основные проблемы и рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 02.07.2015


Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

Двадцать первый век предоставляет человечеству новые вызовы. Новые технологии, изменение потребительского спроса, переход экономики большинства стран к деятельности в сфере услуг, «сжимание» мира благодаря появлению новых средств связи - все это меняет наш мир, в том числе и сферу бизнеса. Так, если раньше основной упор делался на технологическую базу и использование малоквалифицированного труда, то сегодня, с развитием инновационных технологий, ресурсами становится чуть ли не главной задачей бизнесмена. О том, как правильно осуществлять такое управление, мы расскажем в данной статье.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления ЧР (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма - выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами - организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников - обязательная составляющая политики в области ЧР. человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем - это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний - является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны - заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана.

Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление невозможно без надлежащей организации к работе. Как правило, мотивация может осуществляться в трех формах:

1) Организационно-административная форма - предполагает издание каких-либо приказов, распоряжений, директив и так далее. Данный метод предполагает прямое воздействие на сотрудников, однако является малоэффективным, поскольку сотрудник выполняет необходимые действия «из-под палки», а не по собственному желанию.

2) Экономическая мотивации - представляет собой хорошо продуманную систему премий и штрафов. Поощрение или наказание рублем или долларом является наиболее эффективным видом воздействия, поскольку сотрудник заинтересован выполнять задания руководства через рациональный мотив - за хорошую работу он получит премию, а за плохую - не только лишится ее, но и заплатит штраф.

3) Мотивация через социально-психологическую составляющую - предполагает поощрение сотрудников путем продвижения по службе, награждения грамотами или благодарностями, присвоения звания «работник месяца (года)». Данный метод воздействия позволяет сотруднику почувствовать себя лучшим и получить дополнительный стимул к работе.

Поскольку управление человеческими ресурсами является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях - даже целые отделы HR. Наличие отдела управления ЧР свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.