Участие в управлении первичным трудовым коллективом. Участие трудовых коллективов в управлении организацией

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия.

Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива на примере предприятия ОАО «Книжный червь».

Объектом исследования является трудовой коллектив.

Предметом исследования является предриятие ОАО «Книжный червь»

В первой главе рассматривается определение трудового коллектива.

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной.

Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала.

Вторая глава посвящена принципам и методам построения стабильного трудового коллектива.

Третья глава раскрывает психологический аспект эффективной работы трудового коллектива.

Работу завершает заключение и список литературы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. 1

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

особенности индивидуального поведения;

особенности группового поведения;

особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

особенности корпоративной культуры - ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

феномены групповой динамики - этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: 2

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало.

Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений. 3 Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации являетсяотдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания. 4

Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1. (см. Приложение).

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. 5

В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофи­зиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере­сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 6

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ. 7

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации. 8

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициа­тору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нрав­ственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место куль­туре и рынку. 9

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой по­литики и координации деятельности по управлению трудовыми ре­сурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ­ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про­фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу­чению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особенно­стями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуще­ственно линейные руководители, а в крупных формируются само­стоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персо­налом, объединяющие под единым руководством заместителя ди­ректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие от­ношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выпол­нять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каж­дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.1. Роль и значение трудового коллектива

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов. 10

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия: 11

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

В) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны.

От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. 12

Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении.

Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде.

Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы – это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы – это средства труда, предметы труда и технологический процесс. 13

Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности.

На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д. 14

1.2. Факторы, которые необходимо учитывать при формировании трудового коллектива

Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления трудовыми коллективами сводилась в основном к приему и увольнению работников.

Сегодня основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются: 15

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников.

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

В условиях рыночной конкуренции качество трудового коллектива стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников и раньше проводился особенно тщательно, поскольку качество трудового коллектива во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Но в настоящее время происходит переход к активным методам поиска персонала, нацеленным на привлечение в трудовой коллектив как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. 16

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанным на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Опыт США показывает, что широкое распространение получили методы собеседований, некоторые фирмы пользуются наведение справок и одна треть фирм прибегает к услугам центров оценок. 17

Сегодня российские организации прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности.

Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. 18

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. 19

Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Одна из важнейших задач менеджера – создание трудового коллектива, создание команды.

Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования: 20

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом; оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей среде знаниями, трудовыми навыками; это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды; он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями; в то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании всего плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко; в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно; за руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. 21

Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. 22

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.

Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе

АНАЛИЗ РАБОТЫ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика предприятия

Для характеристики взят книжный магазин «Книжный червь», расположенный в г. Владивосток по ул. Гоголя, 59.

Общая площадь магазина – 200 кв.м.

Торговая площадь – 120 кв.м.

Товарооборот за один день – примерно 200 тыс. рублей.

Ассортимент товара – книги, канцелярские принадлежности.

Структура магазина – состоит из двух залов (торговый зал для продажи книжной продукции, торговый зал для продажи канцелярских товаров), двух подсобных помещений, кабинета директора.

Кадры: общая численность – 25 человек, из них

1 – директор,

1 – заместитель директора,

2 – товароведы,

5 – старшие продавцы,

10 – продавцы кассиры,

3 – рабочие-грузчики,

3 – технический персонал (уборщица, дворник).

Распределение по образованию:

В том числе:

высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;

среднее специальное торговое образование – 5 человек;

прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;

специальное книготорговое образование – 0 человек.

Распределение по стажу работы:

Режим работы: ежедневно с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.

Фонд заработной платы определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы служащих на число месяцев в году и на число служащих в группе.

ФЗП = 12 Ч О,

12 – число месяцев в году;

Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О – месячный оклад данной группы служащих, руб.

Рассмотрим фонд заработной платы директоров и их заместителей:

ФЗПн = 12 4 3000 = 144000 руб.

ФЗПп = 12 68 1500 = 1224000 руб.

ФЗПв = 12 35 1600 = 672000 руб.

Среднегодовая заработная плата определяется по формуле:

СЗП = ФЗП Чсп,

ФЗП – фонд заработной платы, руб.;

Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде.

Рассмотрим среднегодовую заработную плату директоров и их заместителей и технический персонал:

СЗПн = 144000 4 = 36000 руб.

СЗПп = 1224000 68 = 18000 руб.

СЗПв = 672000 35 = 19200 руб.

Из расчетов видно, что ФЗП у начальников равен 144000 рублей, у их заместителей 1224000 рублей, у технического состава 672000 рублей.

Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у заместителей равна 18000 рублей, у технического состава 19200 рублей.

2.2. Анализ работы трудового коллектива

Книжный магазин «Книжный червь» расположен по улице Гоголя, 59.

Торговая площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.

Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив в двух отделах. Торговый зал для продажи книжной продукции полностью работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.

Торговый зал для продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).

Первый зал намного больше второго.

В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.

Анализирую расстановку персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.

Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал).

Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.

Распределение по стажу работы. Из приведенной выше таблицы видно, что люди здесь надолго не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.

2.3. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);

повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);

Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Как содействовать развитию и росту сотрудников:

ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

предлагать решение все более сложных проблем;

предоставлять возрастающую ответственность;

делегировать задачи, проблемы, полномочия;

предоставлять всю необходимую информацию;

а также поощрять

собственную инициативу;

предложения;

экспериментирование;

соразмерный риск;

творчество.

Кроме того,

не наказывать за ошибки;

хвалить за малейшие успехи;

постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

индивидуальный подход;

уважение к каждой личности;

интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

по возможности учет личных целей и потребностей;

поощрение творчества;

право делать ошибки и идти на соразмерный риск;

похвала и признание малейших успехов;

шансы на продвижение.

Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала.

Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.

Большое значение имеет климат в коллективе.

Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом.

Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя. Но как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты.

В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

ПОСТРОЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

1. Методы построения трудового коллектива

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1). 23

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2).

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину. Внешней средой для управления персоналом являются не толь­ко другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на фун­кции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые. 24

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости. 25

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе - все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов. 26

С помощью экспортно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода - установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. 27

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. 28

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах. 29

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. 30

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 3).

Рис. 3. Система методов управления персоналом.

Методы управления персоналом

Организационно-распорядительные (административные)

Экономические

Социально-психологические

Технико-экономический анализ

Социальный анализ в коллективе работников

Формирование структуры органов

управления

Технико-экономическое обоснование

Социальное планирование

Установление госзаказов

Планирование

Участие работников в управлении

Утверждение административных норм и нормативов

Материальное стимулирование

Социальное развитие коллектива

Издание приказов и распоряжений

Ценообразование

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Налоговая система

Подбор и расстановка кадров

Экономические нормы и нормативы

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. 31

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой. 32

Рассмотрим текучесть кадров за 2006 год.

Текучесть кадров характеризуется количеством служащих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул, или другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

Кт = 100 (Чусж + Чупн)/Чс

где Кт – коэффициент текучести, %;

Чусж – число служащих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число служащих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное число служащих.

Кт = 100 (4 + 2)/ 25 = 32 %

Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 3.55 %.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу служащих:

Ко = 100 (Чп + Чу)/ Чс

Ко – общий коэффициент оборота;

Чп – число принятых;

Чу – число уволенных;

Чс – среднесписочное число.

Ко = 100 (6 + 5)/ 25 = 44 %

Общий коэффициент оборота к концу 2006 год составил 44 %.

Коэффициент текучести равен:

Кт = 100 (3 + 0) / 25 = 12 %

Общий коэффициент оборота к концу года равен:

Ко = 100 (2 + 3) / 25 = 20 %

3.2. Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Социально-психологический климат характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны - на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии предыдущего длительного периода.

Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психо­логического климата, в основу которых легли: личностные характе­ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики. 33

Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос­новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб­щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра­ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников).

Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче­ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа­ции социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.

Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш­ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере­сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус­ловия.

С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ­ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро­шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень­кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи­вать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров. 34

Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация орга­низации на новые условия и формы деятельности выявили несоот­ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его про­фессиональных знаний и способностей, готовность проявлять са­мостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо­дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо­ты в целом. 35 По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со­трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме­нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани­ям и работе в новых условиях.

Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо­ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо­тали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль ак­ционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк Рос­сии, для них неприемлем.

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы - официальные и неофициальные.

Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. 36

Су­ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят ком­пенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия - и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру. 37

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

В ходе исследований были получены некоторые данныео свя­зи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа­ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер­ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло­дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работ­никам. 38

Любопытна такжесвязь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлена связь с полом.

В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает.

Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори­ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в ко­нечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.

В коллективах 21 организациитолько 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер.

Однако следует отме­тить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управ­ления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла­дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело­вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня­тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек­тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле­ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри. 39

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построениякорпоративной структуры управленческих взаи­моотношений в организации.

Существенным моментом построения корпоративной структу­ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко­водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствуетих эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никаетпроблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно - к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощьювременных рабочих групп (органических структур).Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици­рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных под­разделений и людей, в них работающих. 40

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Следует помнить, чтонедостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа­тиву. Основным фактором влияния является степень доверия стар­шего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож­дающий делегирование полномочий. 41

Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то воз­никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур­сов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или разли­чии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть веж­ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи­тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис­тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб­рососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации. 42

Среди руководителей высшего и среднего звена 53% об­следованных организаций предметно-направленные взаимоот­ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од­нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обес­печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько.

Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема пере­ориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии. 43

Огромное значение для создания устойчивой системы управ­ления персоналом в любой организации имеет понимание сущест­вующихтенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, вы­полненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:

К 2010 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом. 44

Более 73% респондентов отметили стремление к независимо­сти от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к тру­ду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника).

При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гаран­тией возмещения доходов. 45

Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они - наиболее перспективный персонал.

В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоз­зрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагаю­щему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Воз­росла способность к коллективному и командному труду.

У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1-2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте - деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет об­ращать особое внимание.

У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмече­на потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.

Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехно­логиям поведения и общения (у половины - в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также - более гуманными по отношению к работникам и руководству.

Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позво­лит построить эффективную систему материального и нематери­ального стимулирования в компаниях. 46

Молодое поколение готово подчиняться традиционным фор­мам власти при наличии других форм влияния (на основе компе­тентности, харизмы и других).

Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.

Более 70% респондентов отметили в качестве причины лич­ных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

Более 60% респондентов при принятии ответственных реше­ний полагаются только на собственную интуицию, около 18% - более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это го­ворит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще харак­терно для российского бизнеса.

Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нор­мы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. 47

Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны - о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.

Это далеко не все выделенные тенденции развития ментали­тета российских работников.

Они различаются по возрастным груп­пам и имеют отраслевую принадлежность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,2006.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005.

Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 2002.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 2000 г.

Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 2002г.

Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 2003 г.

Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 2003 г.

Десслер Г. Управление персоналом. – М. 2002

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 2004

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2000

Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2006

Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 2002

Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 2002

Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 2003

Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005

Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2004.

Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 2005.

Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 2001.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 2006.

Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 2001.

Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 2005.

Ромашов О.В. Социология труда – М., 2003.

Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 2001.

Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 2004.

Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 2005..

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 2002.

Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2001.

Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2006.

Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 2001.

Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 2004.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотноше­ния интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Продолжение таблицы.1

Прогрессивности		Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности		При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности		При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности		Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности		Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты		Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности		Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности		В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности		В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности		Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости		Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспект-ности		Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности		Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности		Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информа­ции, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направлений развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управлений персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемствен-ности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Методы внедрения Самообследо-вание Системный анализ Экономический анализ Системный подход Аналогий Сравнений Нормативный Обучение, переподготовка и повышение квалифика­ции работников аппарата управления Интервьюиро-вание, беседа Декомпозиции Аналогий Экспертно-аналитический Активное наблюдение в течение рабочего дня Последовательн подстановки Сравнений Экспертно- аналитический Параметрический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Привлечение обществен­ных организаций Моментные наблюдения Динамический Структуризации целей Моделирование Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Фотография рабочего дня Экспертно-аналитический нормативный Структуризации целей Анкетирование Параметрический Моделирования Творческих совещаний Изучение документов Функционально-стоимо­стной анализ Коллективного блокнота Контрольных вопросов Функционально-стоимо­стной анализ Главных компонент Балансовый Корреляцион-ный и регрессионный анализ Матричный Метод 6-5-3 Морфологичес-кий Функционально-стоимост­ной анализ Рис. 2. состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции Система управления персоналом Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема оформления и учета кадров Подсистема планирования, прогнозирова- ния и маркетинга персонала Подсистема развития кадров Подсистема анализа и развития средств стимулирования Разработка стратегии управления персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая период. оценка кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональ-ная и социально-психологическая адаптация новых работников Управления трудовым коллективом на примере ОАО МакбурРеферат >> Менеджмент 1. Теоретические аспекты управления трудовым коллективом на предприятии …………………………………………………………………...…..5 1.1. Понятие и классификация методов управления ……………….………….5 1.2. Значение управления трудовым коллективом на предприятии ….……..11 1.3. Психологические... Управление трудовыми ресурсами на предприятии (3) Дипломная работа >> Менеджмент ... управления трудовыми ресурсами на предприятии Формирование трудовых ресурсов Развитие трудовых ресурсов Повышение качества трудовой жизни Показатели использования трудовых ... ; подготовка кадров на предприятии ; социальное развитие трудового коллектива . Так как... предприятия ... Понятие и роль трудовых ресурсов на предприятии Реферат >> Экономика ... управления трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя три взаимосвязанных блока: Формирование трудовых ресурсов предприятия . Развитие трудовых ресурсов предприятия ... в коллективе предприятия ; 2)повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе...

Трудовой коллектив -- это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.

В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.

Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.

Объективные признаки существования коллектива:

1. Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
2. Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
3. Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
4. Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:

• психологической направленностью на достижение социально значимых целей
• высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
• развитием деловых отношений общегруппового уровня
• самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства

Подбор кадров управления представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

1. Набор управляющего персонала представляет собой прием работников, ранее на предприятии не работавших и предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора претендентов:

   1) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах управления;

   2) определение требований к управляющему персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

   3) определение основных источников поступления кандидатов;

   4) выбор методик подбора кадров управления.

   2. Выдвижение кадров – это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств, требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.

   3. Под ротацией кадров управления понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления сотрудника с различными производственными задачами организации.

   Психолог М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала:

   Создание кадровой комиссии;

   Формирование требований к рабочим местам;

   Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

   Собеседование в отделе кадров;

   Оценка кандидатов на соответствие психологическим кри­териям;

   Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

   Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

   Утверждение в должности, заключение контракта;

   Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет глубоко ошибочно.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудника.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Методы управления. Их сущность и характеристика

Персонал (кадры) -- весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом -- это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления -- элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления -- менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом -- совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления -- это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления -- определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом -- это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы -- это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов -- субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов -- самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Трудовой коллектив: понятие, структура. Процесс и стадии развития

Трудовой коллектив -- это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

С точки зрения Г. Олпорта трудовой коллектив -- все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия (организации) на основе трудового договора.

С точки зрения И. Штайнера трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

С точки зрения К. Роджерса трудовой коллектив - группа людей совместно занимающихся трудовой деятельностью для достижения конкретной цели.

С точки зрения Эрика Ларсона коллектив - социальная организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью.

С точки зрения У. Голдинга коллектив - группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под его влиянием.

С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

По составу коллективы бывают:

• - гомогенные (однородные);
• - гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

По структуре:

• - функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);
• - политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);
• - социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);
• - социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
• - поведенческой, определяемой активностью и проч.;
• - мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу:

• -официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).
• - неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей:

• - формальные предписываются заранее
• - неформальные складываются спонтанно, сами собой.

Исходя из сроков существования:

• - временные, предназначенные для решения разовой задачи
• - постоянные.

По размерам:

• - малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;
• - большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.

Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.

По Г. Резнику процесс формирования трудового коллектива в общем случае складывается из трех этапов:

Первый этап - ориентационная стадия образуется трудовая общность, основу объединения которой составляют преимущественно формально-функциональные связи, носящие вынужденный, обусловленный технологией характер. Такие связи осуществляются главным образом в силу внешнего, административного давления, надзора и контроля ради получения вознаграждения за труд, как средства достижения личных целей, не имеющих отношения к главной цели организации. Такая трудовая общность еще не является трудовым коллективом и имеет место либо на начальной стадий существования трудовой общности, либо в стадии ее кризиса и дезорганизации, когда она по тем или иным причинам распадается.

На данном этапе организатор коллектива -- руководитель, от него исходят все требования.

На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют. По истечении определенного времени и при известных управленческих усилиях трудовая общность может перейти на 2-й этап.

Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Отличается наличием сформировавшегося за это время устойчивого «ядра», способного оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Это «зародыш» будущего реального трудового коллектива, члены которого идентифицируют себя с организацией, воспринимают ее цели как свои собственные. На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

Основная цель руководителя на этой стадии -- максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного работника. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.

Третий этап - стадия консолидации (сплочения). На 3-м этапе, когда трудовая общность может быть названа трудовым коллективом (реальным), большинство ее членов разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.

Руководитель на этом этапе старается сплотить коллектив, дает четкие ориентации на достижение целей.

Теоретически возможен и 4-й этап, когда почти каждый член трудовой общности активно работает, сознательно способствуя достижению общеорганизационных целей. Однако это, скорее, идеал, к достижению которого должна стремиться служба управления персоналом как основной цели социального развития организации и кадровой политики ее руководства. Соотношение формальных общеорганизационных и личных целей трудовых общностей является определяющим, но не единственным показателем уровня развития трудового коллектива. Другими важными показателями этого уровня являются диапазон и объем функций, выполняемых трудовым коллективом наряду с основной производственной, экономической функцией. Трудовая общность, достигая состояния трудового коллектива, объединяет сотрудников организации не только в основной производственной деятельности, но и в деятельности, относящейся к другим сферам общественной жизни, предоставляя им возможность удовлетворять важные социальные потребности: в общении, участии в управлении организацией, в самовыражении и самосовершенствовании, в приобщении к культурным и духовным ценностям. Реальный трудовой коллектив, как правило, предоставляет, прежде всего, основной набор социальных услуг, составляющих так называемый социальный пакет. Важное отличие трудового коллектива от других менее развитых трудовых общностей -- наличие в его социальной структуре достаточно большого числа неформальных групп по интересам, в том числе непосредственно связанным с производственной деятельностью, таких, например, как общества (советы) по рационализации и изобретательству, кружки качества и т.п.

Трудовой коллектив и его особенности. Стабилизация трудового коллектива. Поддержание, или обеспечение стабильности, трудового коллектива является одной из главных задач социального управления трудовой организацией. Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве. Трудовой коллектив, как было показано выше, отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива -- результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии -- руководящим составом организации. Нестабильный трудовой коллектив - это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации. Нестабильности трудового коллектива способствует несколько обстоятельств. Главное -- отсутствие общеэкономической устойчивости, надежной правовой базы, прочных критериев успешной деятельности. Все это имеет место в переходные периоды развития общества, когда традиционные механизмы экономического и социального управления и регулирования неэффективны или разрушительны, а новые еще не созданы или не освоены. Понятие «стабилизация трудового коллектива» имеет двоякий смысл. Стабилизацию трудового коллектива можно понимать, во-первых, как управленческую деятельность, направленную на устранение факторов временной нестабильности сложившегося и успешно функционирующего трудового коллектива. Во-вторых, как систематическую деятельность стратегического характера, являющуюся одним из элементов процесса социального управления организацией в долгосрочной перспективе.

Отличительные черты трудового коллектива. Отличительные, специфические черты трудового коллектива как социальной общности связаны не только с тем, что он возникает на базе совместной трудовой деятельности, но главным образом с теми чертами, которые позволяют характеризовать ту или иную социальную общность как коллектив. Выявлением и анализом таких признаков применительно к трудовым общностям занимается социально-психологическая теория трудового коллектива. Согласно этой теории далеко не всякая целевая социальная общность, даже обладающая определенной организацией, имеет свойства, позволяющие считать ее коллективом. Свойства, отличающие коллектив от других социальных общностей, приобретаются.

Сплоченность. По мере роста сплоченности члены группы в большей степени идентифицируют себя с ней, испытывают больше удовлетворенности от своей принадлежности к данной группе.

Близость установок, мнений, ценностей и норм поведения членов группы обеспечивает большую ее сплоченность и уменьшает вероятность возникновения разногласий и конфликтов, которые могут разделить группу или привести ее к распаду.

Группы, в которых существуют противоречия и конфликты, отсутствует дух взаимопомощи и товарищества, менее эффективны, чем группы, отношения в которых характеризуются взаимопониманием, взаимной симпатией и сотрудничеством.

Говоря о развитии группы, менеджеры склонны рассматривать сплоченность как положительное, желательное качество. Поэтому в перечне первоочередных задач руководителя стоит формирование сплоченной команды.

Однако связь между сплоченностью и эффективностью групповой деятельности не столь однозначна. Исследования показали, что сплоченность способствует эффективной деятельности группы, если сочетается с другой важной ее составляющей - позитивной направленностью.

Направленность характеризует устремления членов группы, то, что они считают полезным и важным для себя. О позитивной направленности можно говорить, если цели группы совпадают с целью деятельности организации. Если же ее устремления направлены на удовлетворение эгоистических целей и противоречат интересам организации, то такая направленность является негативной.

Сплоченность -- один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей Сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях -- чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов -- чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Повышению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

• - согласие относительно целей;
• - частота взаимодействия;
• - личная привлекательность;
• - межгрупповая конкуренция;
• - благоприятные оценки.

К факторам же, уменьшающим сплоченность в группе, относятся:

• - отсутствие согласия относительно целей;
• - большая численность группы;
• - неприятный опыт общения;
• - внутригрупповая конкуренция;
• - доминирование одного или нескольких членов.

Из вышесказанного следует, что для поощрения сплоченности необходимо:

• - уменьшить состав группы (5 - 7 человек);
• - поощрять согласие членов группы с ее целями;
• - стимулировать соревнование с другими группами;
• - вознаграждать всех членов группы;
• - изолировать группу, дав ей совместную территорию и время для общения.

Если же целью руководителя является ослабление сплоченности группы, направленной на достижение узкогрупповых, эгоистичных интересов, препятствующих эффективности деятельности организации, то руководитель должен принять противоположные меры:

• - увеличить состав группы;
• - поощрять несогласие членов группы с ее целями;
• - исключить соревнование с другими группами;
• - вознаграждать каждого работника индивидуально;
• - разобщить группу территориально, уменьшить время для общения.

Социальная структура трудового коллектива. Социальная структура - совокупность относительно устойчивых связей между элементами социальной системы, отражающая ее сущностные характеристики.

Социальная структура - внутреннее устройство общества или социальной группы; упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных групп, социальных институтов и отношений между ними.

Социальная структура трудового коллектива - характеристика трудового коллектива по полу, возрасту, профессиям, национальностям и другим социальным показателям.

Трудовой коллектив как социальный организм имеет определенную социальную структуру как совокупность принципов взаиморасположения, взаимосвязей и взаимоотношений составных элементов, составляющих целостную систему.

Существуют производственно-функциональная, целевая, профессионально-квалификационная, социально-демографическая, общественно-организационная, социально-психологическая и национальная социальные структуры.

Производственно-функциональная включает в себя производственные подразделения, осуществляющие выпуск продукции, ее реализацию, управление, планирование, стимулирование и др. В этой социальной структуре различают три уровня коллективов: высший (основной), средний (вторичные) и низший (первичные).

Высшим (основным) считается производственный коллектив, представляющий собой самостоятельную социально-экономическую единицу со сложившимися нормами производственной и общественной жизни, трудовыми традициями и правилами и состоящий из вторичных коллективов: цехов, участков, служб, - которые в своей структуре имеют множество первичных коллективов: бригад, смен, групп и т.д.

Весь трудовой коллектив организаций в зависимости от выполняемых функций делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал (НП). В состав ППП входят все работники основной деятельности: руководители, специалисты, технические исполнители, основные и вспомогательные рабочие, ученики, работники военизированной и сторожевой охраны, пожарной охраны, работники научно-исследовательских и конструкторско-технологических подразделений. В состав НП включают работников жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытового и медико-санитарного обслуживания, подсобных сельскохозяйственных предприятий, спортивных сооружений, педагогический и обслуживающий персонал дошкольных учреждений и др.

Целевая социальная структура рассматривается как совокупность всех уровней социальной структуры (высшего, среднего, низшего), связанных между собой общей целью и задачами как производственного, так и социально-психологического характера, выражающих одинаковые интересы, общие ценностные ориентации.

Профессионально-квалификационная социальная структура - это социальная форма профессионального разделения труда. Она предполагает деление групп по уровню образования, профессиям, а внутри профессий - по квалификации, общему производственному стажу, стажу работы в данной профессии, в данной организации.

Социально-демографическая социальная структура характеризует трудовой коллектив, распределяя его на группы по полу, возрасту семейному положению, уровню доходов и т.п. В каждой группе важно изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства, перспективы развития и другие характеристики.

Общественно-организационная социальная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения. Несовпадение интересов формальных и неформальных групп часто приводит к конфликтным ситуациям.

Социально-психологическая структура определяется системой взаимосвязи позиций и ролей отдельных работников и малых групп. Развиваясь, она воздействует на социально-психологический климат в коллективе, трудовую мотивацию, адаптацию новых членов коллектива, разрешение конфликтов и в итоге - на эффективность деятельности.

Национальная социальная структура - это национальный состав трудового коллектива (группы).

Все виды социальных структур в совокупности определяют содержание внутриколлективных социальных отношений. Изучение особенностей этих отношений применительно к различным группам имеет важное значение для совершенствования управления трудовым коллективом, укрепления его социального статуса, привлечения в коллектив молодых, высококвалифицированных специалистов.

Регулирование социальных процессов в трудовых коллективах. Основу регулирования социальных процессов составляет трудовое поведение людей в коллективе, которое определяется внутренними и внешними побудительными силами.

Внутренние побудительные силы - это потребности, интересы, ценности, мотивы, которые в совокупности представляют собой структуру сложного процесса мотивации - побуждения себя и других членов организации к деятельности для достижения личных целей и целей трудового коллектива.

Внешние побудительные силы - это стимулы, санкции, используемые с целью склонить человека к определенному трудовому поведению. Важно четко представлять, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему собирается предложить организация. Часто именно несоответствие этой роли возможностям человека является основой конфликта между ним и организационным окружением.

Регулирование соответствия роли и места человека в организации происходит при его вхождении в организацию, в процессе обучения и в процессе взаимодействия с ним в ходе трудовой деятельности. В процессе вхождения работника в организационное окружение организация должна решать три задачи: разрубить старые поведенческие стереотипы; заинтересовать его работой организации; привить работнику новые нормы поведения в конкретных организационных условиях.

Рис. 1.

Взаимодействие человека и организации предполагает ролевой аспект. С одной стороны, это роль человека в коллективе, т.е. связь его деятельности с целями и задачами организации, содержание его работы и способы ее выполнения, с другой стороны, это готовность человека осознанно выполнять свою роль, что приведет к получению положительного результата не обязательно материального характера и принесет ему удовлетворение.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликт - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.

Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.

Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.

Важную роль в регулировании социальных отношений и процессов в организации выполняют групповые нормы, которые направлены на достижение цели и задач организации, поощрение поведения работников, достижение целей организации, и санкции, побуждающие членов группы соблюдать групповые нормы.

Роли и отношения в трудовом коллективе. Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность -- уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст -- самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод -- посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник -- человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

Вы являетесь руководителем предприятия-монополиста. Что это значит? Перечислите ограничения в поведении и функционировании предприятий-монополистов на рынке после включения в государственный реестр

С момента вступления в силу Указа Президента РФ от 3 декабря 1993 года N 297 «О мерах по либерализации цен» применяются, в основном, свободные (рыночные) цены и тарифы, складывающиеся под влиянием спроса и предложения. Государственные регулируемые цены применяются по ограниченному кругу товаров. Приложением к Указу является Перечень продуктов производственного назначения и Перечень основных потребительских товаров и услуг, на которые применяются государственные регулируемые цены.

Правительству было поручено определить предельный уровень цен и тарифов на конкретные виды продукции по перечням и по мере необходимости изменять номенклатуру продукции. Государственное регулирование цен предполагает применять также для предприятий-монополистов.

Министерству экономики и финансов РФ было поручено разработать положение о порядке применения свободных цен на продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, работы и услуги, а также с учетом антимонопольного законодательства - порядок применения экономических санкций за нарушение государственной дисциплины цен и довести их до заинтересованных организаций и предприятий.

Дисциплина цен: В соответствии с п. 1.3 Порядка применения экономических санкций за нарушение государственной дисциплины цен, утвержденного МФ РФ, ГНС РФ и Государственного комитета РФ по политике цен от 1 декабря 1992 года: «государственная дисциплина цен предусматривает соблюдение предприятиями, органами управления республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга и других административно-территориальных образований Российской Федерации, министерствами и ведомствами Российской Федерации, другими органами управления (концернами, ассоциациями и т.п.) действующего законодательства и других нормативных документов по ценообразованию и контролю за ценами».

Нарушением государственной дисциплины цен является:

завышение государственных регулируемых цен на продукцию, товары, услуги (фиксированных цен, предельных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности и др.);

завышение оптовых цен, зарегистрированных при декларировании в органах ценообразования;

завышение или занижение цен на продукцию, поставляемую предприятиями по межправительственным соглашениям со странами СНГ и другими государствами;

завышение установленных надбавок к ценам, начисление непредусмотренных надбавок, непредоставление или предоставление покупателю в уменьшенном размере установленных скидок;

включение в стоимость услуг фактически невыполненных работ или выполненных в неполном объеме, учтенном в стоимости этих услуг, а также применение цен, согласованных на комплектную продукцию при поставке некомплектной продукции;

применение регулируемых цен, наценок, тарифов предприятиями общественного питания, коммунального хозяйства и бытового обслуживания населения, уровень обслуживания которых не соответствует характеристикам, предусмотренным при установлении этих цен и тарифов;

завышение цен на продукцию, по которой из-за конструктивных или технологических недостатков не достигнуты потребительские свойства, принятые при согласовании их уровня (при наличии заключения органов стандартизации);

нарушение предприятиями -монополистами порядка декларирования свободных цен и тарифов;

неперечисление в бюджет сумм, полученных за счет превышения предельного уровня рентабельности, и несвоевременное снижение цен (тарифов и надбавок) на продукцию (товары, услуги) предприятиями -монополистами (по продукции, включенной в Реестр предприятий-монополистов), а также другими предприятиями, на продукцию, товары и услуги, которых установлены предельные уровни рентабельности;

применение незарегистрированных в Комитете РФ по политике цен оптовых цен на важнейшие виды вооружения, военной техники и основные комплектующие изделия; управление персонал трудовой коллектив

применение свободных оптовых цен, тарифов наценок и надбавок, несогласованных с потребителями в установленном порядке.

Контроль за соблюдением государственной дисциплины цен во всех отраслях народного хозяйства возложен на Государственную инспекцию по контролю за ценами Комитета РФ по политике цен и органы ценообразования и контроля за ценами республик в составе РФ, краев, областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга.

Указом президента РФ от 10 января 1994 года №66 «О структуре органов исполнительной власти» функции Комитета РФ по политике цен переданы Министерству экономики РФ.

В п.3.3 упомянутого выше порядка указано, что «органы государственной налоговой службы в соответствии с действующим порядком сообщают органам ценообразования и контроля за ценами о всех случаях нарушений предприятиями дисциплины цен, выявленных налоговыми органами при проверках, для принятия соответствующих решений». Санкции за нарушение государственной дисциплины цен могут применяться только МЭ РФ.

В настоящее время действует Указ Президента РФ от 28.02.95 №221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)», которым была признана необходимость дальнейшей либерализации цен и осуществления государственного регулирования цен в основном только на продукцию естественных монополий. Во исполнение данного Указа издано одноименное постановление Правительства РФ от 07.03.95 №239, которым предписано (п.7) не применять государственное регулирование цен, надбавок для всех хозяйствующих субъектов независимо от их организационно-правовых форм и ведомственной принадлежности, осуществляемое путем установления:

• -фиксированных цен;
• -предельных цен, надбавок;
• -предельных коэффициентов изменения цен;
• -предельного уровня рентабельности;
• -декларирования повышения цен на все виды продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления и услуг.

Данное правило распространяется на все виды продукции, товаров и услуг, за исключением тех, цены на которые подлежат государственному регулированию согласно перечням, утвержденным постановлением Правительства РФ.

Комитет по экономической политике Госдумы впервые за последние 15 лет разрабатывает законопроект о принципах административного регулирования цен в экономике страны - закон "О ценовой политике в РФ". Депутаты "Единой России" предполагают до декабря 2007 года поставить его в повестку Госдумы. Как заявила «Коммерсанту» член комитета по экономической политике Госдумы Елена Панина ("Единая Россия"), комитет продолжает работу над законопроектом "О ценовой политике в РФ", который определит принципы административного ценового регулирования в российском законодательстве. По мнению Паниной, Госдума до окончания работы нынешнего состава депутатов в декабре 2007 года намерена обсудить проект, который пока находится в стадии разработки.

Законопроект будет рамочным, там не будет прямых норм о регулировании цен - лишь возможность осуществлять такое регулирование. Прямое регулирование, как и сейчас, будет вводиться отраслевыми законами. Кроме повышения эффективности ценового регулирования естественных монополий, закон по замыслу разработчиков должен решить и проблему локального монополизма в отраслях, которые не относятся к госмонополиям и которые не могут регулироваться Федеральной антимонопольной службой,- в бытовом обслуживании населения, в торговле медикаментами, основными продовольственными товарами, детскими товарами, в коммунальном хозяйстве.

В свою очередь Герман Греф указывает, что «Любое прямое регулирование цен приведет к дефициту товаров». При этом он пообещал, что будет всеми возможными способами сопротивляться его принятию. Однако депутаты обвиняют правительство в «идеологической зашоренности» и настаивают на том, что прямое регулирование цен необходимо в ряде случаев.

Регулирование цен естественных монополий. Деятельность естественных монополий регулируется Федеральным законом от 31 марта 1999 №147-ФЗ «О естественных монополиях». Ценовое регулирование, осуществляемое посредством установления цен или их предельного уровня, является одним из методов регулирования деятельности естественных монополий.

Органы регулирования естественных монополий принимают решение о применении методов регулирования относительно конкретного субъекта естественной монополии на основе анализа его деятельности с учетом их стимулирующей роли в повышении качества производимых (реализуемых) товаров и в удовлетворении спроса на них.

К сожалению, органы регулирования естественных монополий не всегда корректно и в соответствии с Законом устанавливают нормативы цен для субъектов естественных монополий. Встречаются случаи, когда естественной монополии устанавливается «базисный тариф», но не разъясняется использовать ли этот тариф как фиксированный или рассматривать его как максимальную величину. В подобной ситуации рекомендуется требовать от органов регулирования естественных монополий применения формулировок, предусмотренных законом.

На практике также не редко возникает вопрос о том, следует ли субъекту естественной монополии применять только санкции, предусмотренные Законом «О естественных монополиях», или допустимо также рассматривать возникающие ситуации как нарушение государственной дисциплины цен, должен применятся только названный Закон как специальный и имеющий высшую по сравнению с Указом Президента №221 силу.

Список использованной литературы

• 1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - 416 с.
• 2. Веснин В.Р. Учебник для вузов. - М.: Проспект, 2004.
• 3. Веснин В. Р. Практический менеджмент. - М.: ЮРИСТЬ, 2004. - 98 с.
• 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Экономист, 2005. - 528 с.
• 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 2005. - 288 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика трудового коллектива, социально-психологический климат в нем. Особенности библиотечного коллектива. Содержание и организация труда руководителя библиотеки. Исследование морально-психологического климата коллектива библиотеки г. Челябинска.

дипломная работа , добавлен 06.11.2011


Морально-психологический климат в коллективе. Сплоченность работников коллектива. Психологическая совместимость работников в коллективе. Психологическое давление коллектива на своих членов и степень конформизма. Новый человек в трудовом коллективе.

реферат , добавлен 15.10.2009


Отношения в макросоциуме: интеллектуальный и социальный уровни коммуникативного пространства. Психологические типы коллектива. Признаки благоприятного морально-психологического климата в организации. Влияние окружающей обстановки на климат в коллективе.

реферат , добавлен 13.04.2009


Понятие трудового коллектива. Руководитель как основа создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Анализ результатов исследования психологических качеств личности, влияющих на создание морально-психологического климата.

курсовая работа , добавлен 03.02.2016


Анализ совокупности личностно-психологических качеств и стиля работы руководителя, наиболее значимых при формировании морально-психологического климата. Методы оценки личности руководителя, определяющих успешность его влияния на управление коллективом.

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Трудовой коллектив: определение, классификация, функции. Группы работников в профессионально-квалификационной структуре коллектива. Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива. Основные принципы управления трудовым коллективом.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Понятие стиля руководства. Морально-психологический климат в коллективе. Психолого-педагогические условия положительного морально-психологического климата. Рекомендации по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

дипломная работа , добавлен 12.03.2005


Понятие и формирование социально-психологического климата коллектива. Основные факторы, влияющие на социально-психологический климат в коллективе. Анализ, оценка, основные меры по регулированию социально-психологического климата трудового коллектива.

дипломная работа , добавлен 13.09.2016

Право работников на участие в управлении организаци­ей непосредственно или через свои представительные орга­ны регулируется Трудовым кодексом РФ (ст. 52), иными федеральными законами, учредительными документами, коллективным договором.

Трудовые коллективы участвуют в управлении органи­зациями на основе принципов:

Гармоничного сочетания интересов государства, обще­ства, коллектива и личности;

Единоначалия администрации в сочетании с широким участием трудящихся в управлении;

Единства прав и обязанностей трудового коллектива;

Неуклонного соблюдения трудовой, производственной и государственной дисциплины, охраны прав и законных интересов каждого члена коллектива;

Всемерного развития трудовой, общественно-политической активности и творческой инициативы чле­нов коллектива, их участия в осуществлении полномочий трудового коллектива, создании условий для всестороннего развития личности;

Коллективного обсуждения и решения вопросов дея­тельности предприятий, учреждений, организаций;

Развития критики и самокритики, всесторонней оцен­ки деятельности должностных лиц и других членов кол­лектива, повышения ответственности членов коллектива за выполнение стоящих перед ним задач;

Гласности, систематической информации членов кол­лектива о деятельности предприятий, учреждений, органи­заций, учета общественного мнения.

Трудовые коллективы играют большую роль в управле­нии организацией, а именно:

Участвуют в разработке и обсуждении проектов пер­спективных и текущих планов экономического и социаль­ного развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллек­тивами;

Разрабатывают и принимают встречные планы, учи­тывающие дополнительные резервы и возможности;

Осуществляют меры по выполнению планов и дого­ворных обязательств, укреплению финансового состояния;

Утверждают и осуществляют мероприятия по повы­шению производительности труда, эффективности произ­водства, качества работы и выпускаемой продукции;

Заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной дея­тельности и дают соответствующие рекомендации, а в не­обходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов;

Участвуют в разработке коллективных договоров, об­суждают их и принимают по ним решения, уполномочи­вают профсоюзные комитеты предприятий и организаций подписать эти договоры;

Осуществляют меры по обеспечению выполнения кол­лективных договоров;

Заслушивают отчеты администрации предприятий, организаций и профсоюзных комитетов о выполнении кол­лективных договоров; ставят в необходимых случаях вопро­сы о привлечении к ответственности лиц, не выполняющих обязательств по коллективным договорам;

Утверждают по представлению администрации и проф­союзного комитета правила внутреннего трудового распо­рядка, принимают меры по обеспечению их соблюдения;

Обсуждают состояние трудовой дисциплины и осу­ществляют меры по ее укреплению;

применяют за успехи в труде меры общественного по­ощрения, выдвигают работников для морального и матери­ального поощрения; высказывают мнения по кандидатурам, представляемым к государственным наградам, и т.д.

Полномочия трудовых коллективов осуществляются непосредственно общими собраниями (конференциями) трудовых коллективов организаций. Администрация ор­ганизации и профсоюзный комитет (если он имеется) си­стематически информируют членов трудового коллектива о своей деятельности по осуществлению полномочий тру­дового коллектива в период между общими собраниями.

Общие собрания (конференции) трудовых коллекти­вов организаций рассматривают наиболее важные вопросы жизни и деятельности трудовых коллективов. Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций могут проводиться также по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям.

Конференции трудовых коллективов проводятся в ор­ганизациях, где созыв собраний затруднен по причинам многосменности или территориальной разобщенности фи­лиалов, цехов, отделов, участков и других структурных под­разделений. Делегаты на конференцию избираются по нор­мам и в порядке, определяемым трудовым коллективом.

Вопросы на рассмотрение собраний (конференций) тру­довых коллективов вносятся по инициативе профсоюзных и других общественных организаций, администрации, по­стоянно действующих производственных совещаний, от­дельных членов коллективов, а также по совместной ини­циативе администрации и общественных организаций. Собрания (конференции) трудовых коллективов созыва­ются совместно профсоюзными комитетами и администра­цией организаций.